「AIは正解を出す装置ではない」戦コン→PEファンドを経た小澤真生氏が“考える力”を売る理由

AIは正解を出す装置ではなく、統計と確率で「もっともらしい言葉」を出す装置である。だからこそ、その答えを見極める「考える力」を売る。戦略コンサルティングファーム・P&Eディレクションズで「考えるを考える」という師匠の教えに鍛えられ、PEファンドでは投資先の現場に深く入り込んで大きなリターンを実現した小澤真生様は、その思考の壁打ちをAIでスケールさせるべく、合同会社旅のしおりを設立しました。

「成長が鈍化したら抜ける」という一貫した基準で選んできたキャリアの軌跡から、AI時代に二極化する人材の分かれ目まで、小澤様に詳しくお話を伺いました。

「会社に入れば安定」ではない。実力をつけるために選んだ戦略コンサル

河東
まずは、小澤様がコンサルタントを目指した理由から教えていただけますか。

小澤様
大学は商学部でしたが、全然大学に行っていない学生でした。見た目は真面目なんですけど、留年しかけたぐらいで（笑）。ただ、管理会計などの勉強は面白いと思っていました。一方で、自分がちゃらんぽらんであることも自覚していたので、「このままではまずい」と思い、当時はまだ珍しかった長期インターンを始めたんです。

大学3年生の頃、P&Eディレクションズと出会い、ほかのインターン生の3～4倍ほどは稼働していたと思います。調査をして、自分なりに分析する。最初は全然駄目な分析もしていましたが、仕事そのものは純粋に面白かったですね。

河東
小澤様は2010年卒なので、就職活動はリーマンショックの直後ですよね。

小澤様
そうですね。リーマン・ブラザーズのように、誰も破綻するとは思っていなかった会社が破綻し、そこにいたエリートと呼ばれる人たちも放り出される。それを目の当たりにして、「どこかの会社に入れば、身の安全が確保されるわけではないんだ」と思いました。では、本当の安定とは何か。突き詰めて考えると、自分の実力をつけるしかないと思ったんです。

P&Eディレクションズの仕事は厳しいと分かっていましたが、これだけやれば否が応でも力がつくだろうと考え、そのままインターン先へ入社しました。

河東
組織に依存せずに生きていける実力をつけるため、あえて厳しい環境を選んだのですね。

一流のコンサルタントに鍛えられ、「考えること」が楽しくなった

河東
戦略コンサルタントとしての経験は、小澤様の土台になっていると思います。どのような環境だったのでしょうか。

小澤様
当時のP&Eディレクションズは、今では考えにくいほどのマルチアサインでした。マネージャーの頃には、多いときで5案件ほどを並行して担当していました。対象も、オーナー企業のような小規模な会社から、誰もが知る大企業までさまざまです。テーマも新規事業開発、理念やビジョンの策定、製品開発など多岐にわたりました。

もともと規模の大きなファームではなかったため、早い段階から裁量を持ち、お客さまの前に立つ機会も多くありました。一方で、BCG出身者をはじめ一流のコンサルタントが多く、生半可なものは出せません。複数の仕事を同時に進めながら、一つひとつに高い品質を求められる。そうした環境で、短期間のうちに多様な思考や構造のパターンを蓄積できたことは、大きかったと思います。

河東
なかでも、小澤様の考え方に影響を与えた方がいらっしゃったそうですね。

小澤様
私が勝手に師匠だと思っている方がいて、その方から教わった「考えるを考える」という言葉が、今も自分の根底にあります。研修の中で、「考えるとは何かを考えたことがあるか」と問われ、衝撃を受けました。その後もプロジェクトで一緒になるたびに、自分の考えを壁打ちし、何度も厳しく指摘されながら、本質を突き詰める訓練を続けました。

最初は苦しいんです。でも、できるようになると面白くなってくる。スポーツも、できないうちはつまらなくても、上達するともっとやりたくなるじゃないですか。それと同じ状態に引き上げてもらいました。

河東
大企業と中堅・中小企業の双方を経験したことも、現在のキャリアにつながっていますか。

小澤様
大きくつながっています。大企業では、どれほど良いものをつくっても、部門間の壁を越え、調整を重ねなければ、会社の方針にはなりません。一方で、本質的に深く考える方が多いことも、大企業の魅力だと感じました。

中堅・中小企業では、オーナーとどのように進めるかが重要になります。意思決定と変化のスピードが速く、うまくいったときに会社へ与えるインパクトも大きい。両方を経験したことで、自分は変化が早く、成果が形になるまでの時間が短い環境のほうが好きなのだと分かりました。

「成長が鈍化したら抜ける」。コンサルからPEファンドへ移った理由

河東
小澤様は早い段階でマネージャーになり、コンサルタントとして順調にキャリアを重ねていたと思います。なぜ転職を考えたのでしょうか。

小澤様
私の中では一貫して、「成長が鈍化したら抜ける」と決めています。マネージャーになると、自分を上から厳しく叩いてくれる人が少なくなりました。仕事を回せるようになり、お客さまからも信頼されると、ある程度はできてしまうんです。ただ、自分の限界は、誰かに叩いてもらわなければ伸びないと思っていました。そのため、成長が鈍化しそうなタイミングで1社目を辞めました。

2社目では、尊敬する方のもとで、さらに高い水準から鍛えてもらいました。ただ、その頃からコンサル市場が拡大し、需要が増え、多くの人がコンサルタントになるようになりました。その環境にいれば、自分の得意なことで成果を出し続けることができたと思います。しかし、私にとっては面白くなくなってしまったんです。

河東
次にPEファンドを選んだのはなぜですか。

小澤様
コンサルでは、良い提案ができても、実行するかどうかを最終的に決めるのはお客さまです。どれほど良いプロジェクトでも、実行されずに終わることもあります。自分の提案が本当に正しかったのかは、最終的な成果まで見なければ分かりません。ファンドであれば、出資した会社の価値が上がり、リターンが生まれなければ評価されない。自分の戦略や提案に、成果まで責任を持てる環境に行きたいと考えました。

河東
事業の当事者として成果に責任を持つのであれば、事業会社という選択肢もあったと思います。

小澤様
事業会社では、経営の立場に立つまでに時間がかかります。また、基本的には事業を安定的に継続し、オペレーションを回していくことが重要になります。一方、コンサルタントは、企業が変化するタイミングに関わる仕事です。私自身、常に変化や新しい課題がある環境に慣れていたのだと思います。ファンドでも、一つの問題を解決すれば、また次の問題が出てきます。それらを戦略から実行まで一貫して解決しなければ、最終的な売上や業績にはつながりません。そうした変化が続く環境のほうが、私には面白く、飽きずに取り組めると考えました。

コンサルは120点を目指し、経営は60～80点を取り続ける

河東
コンサルからファンドへ移り、経験が生きた部分と、異なった部分を教えてください。

小澤様
投資検討では、コンサルの経験がそのまま生きました。産業構造やゲームのルールを捉え、「この業界ではどうすれば勝てるのか」「この会社には勝てる素養があるのか」を考える。ファンドの投資検討は、非常にピュアな戦略の仕事です。P&EディレクションズでDDを数多く経験していたことも役立ちました。

河東
一方、投資後に事業へ入る場面では、違う力が必要になったのでしょうか。

小澤様
大きく違ったのは、事業の現場に入り、成果が出るまで関わることです。私は管理やモニタリングだけでなく、投資先に深く入りたいタイプでした。現場のメンバーや支店長と何度も会議をしながら、事業計画や中期計画をつくり、実行まで一緒に進めました。そこで痛感したのが、正しいことをそのまま伝えても、人は動かないということです。自分の考えは抽象度が高いため、現場に伝わり、行動につながる形へ翻訳する必要がありました。

また、製造現場では、0.1ミリ、0.5ミリというわずかなずれが、組み上げたときに大きなゆがみにつながります。抽象的な戦略を扱ってきた自分にとって、一つひとつの細部を確認する現場の仕事を目の当たりにし、具体を突き詰めることの重要性を実感しました。

河東
コンサルのハンズオンと、当事者として経営に入ることには、どのような違いがありますか。

小澤様
一番の違いは「続くこと」です。コンサルは期限とゴールがあるからこそ、その期間で100％、120％を目指せます。しかし、経営は商品をつくって終わりではありません。良い商品ができても、販売やその後のフォロー、価格の見直しまで続けなければ成果にはつながりません。そのため、すべてで100％を目指すのではなく、複数の領域で60～80％の合格点を取り続ける感覚です。

課題はいくらでもあるので、自分の時間をどこに使うかも決めなければなりません。目の前のオペレーションを止めないための課題もあれば、今すぐ業績には表れなくても、中長期的に放置できない課題もあります。手をつけられていないものがあると分かりながら、「今はこれに集中する」と決め、後で取り組むべき課題も持ち続ける。これはコンサルとはまったく違う筋肉でした。

河東
投資先の経営に深く関わる仕事には、どのようなタイプが向いているのでしょうか。

小澤様
一つのことに集中し、職人的に作品をつくり上げたい人は、苦しいかもしれません。経営では次々に課題が生じるため、複数のことを同時に扱える発散型の人が向いていると思います。一方、深く集中して突き詰められる方は、コンサルで高いパフォーマンスを発揮しやすい。ただ、経営はチームで取り組むので、両方のタイプが必要です。

投資先に残りながら起業。「旅のしおり」に込めたAIと出汁の構想

河東
ファンドを離れ、起業を選んだ背景を教えてください。

小澤様
ファンドでは、最初の投資段階から戦略を立て、現場に深く入り込んだ案件で、大きなリターンを出すことができました。コンサル時代に立てていた戦略は、いわば仮説です。それを事業の中で実装し、成果まで検証できた経験でした。本当はもう一件、同じように成果を出してから辞めるつもりでした。しかし、ファンドの方針が管理寄りに変わり、自分のやりたいことや強みを生かしにくくなりました。

ちょうどその頃、ChatGPTをかなり使うようになり、「考えるを考える」という思考の壁打ちを、AIでスケールできるのではないかと思ったんです。自分一人が使える時間には限界があります。しかし、コンサルタントの思考をAIに組み込み、いつでも対話できるようにすれば、より多くの人に届けられるかもしれません。

考え方を学ぶ機会は少ない一方で、研修を一度受けるだけでは、目の前に課題が生じたときに実践し続けるのは難しい。AIなら継続的に伴走し、思考の型を伝えていけるのではないかと考えました。

河東
現在は、ご自身の会社を経営しながら、かつての投資先であるフードトラックカンパニーの執行役員も務めていらっしゃいます。

小澤様
フードトラックカンパニーは、ファンド時代から、責任を持って成果まで関わりたいと思っていた投資先です。キッチンカーには、飲食業界の構造そのものを変えられる可能性があると考えています。飲食店が成功するかどうかは、大きく言えば立地とメニューで決まります。どれほど良いメニューでも、立地が悪ければ人は来ません。反対に立地が良くても、家賃が高く、メニューが当たらなければ、大きな借金を抱えて撤退することになります。

河東
最初から、立地とメニューの両方を当てなければならない。

小澤様
そうなんです。しかも、初めて飲食店を開こうとすると、市場に出ている物件から選ぶことになります。しかし、よく考えると、市場に出てくるのは、基本的には前の店が失敗して撤退した物件です。立地とメニューの相性が良く、利益が出ている店は、そこから出ていきません。つまり、新しく店を始める人は、誰かが失敗した場所で勝負を始めることになる。物件を選んだ時点で、半分負けているような構造なんです。

一方、キッチンカーなら場所もメニューも変えられる。複数の場所で試し、客層とメニューの相性を確かめられる。当たった場所でブランドをつくり、固定客がついてから店舗を構えることもできます。最初から大きな投資をするよりも負けにくく、飲食業界に風穴を開けられるビジネスだと考えています。

河東
ご自身の会社名は「旅のしおり」です。AIを活用したサービスを手掛ける会社としては、意外性のある名前ですよね。

小澤様
いくつもの意味を重ねています。一つは、AIによって人類や社会がどこへ向かうのかを考え、価値ある事業をつくるという大きな旅です。

もう一つは、思考の旅です。AIに質問すれば、すぐに答えが返ってきます。しかし、本来は答えに至るまでに考え、発想を広げる時間にも大きな価値があります。旅は目的地に着くだけではなく、途中で何を見て、何を考えるかも面白い。考えるという旅を楽しむための「しおり」をつくりたいと思っています。

さらに今は、粉末の出汁をキッチンカーで観光地へ持っていく構想も進めています。キッチンカーで飲食店をやりたいわけではなく、出汁を使った料理を提供しながら、粉末の出汁をお土産として販売したいんです。海外の方は寿司や天ぷら、すき焼きなどの日本食が好きですが、それらのおいしさに共通する「出汁」の価値は、まだ十分に知られていません。日本の価値である出汁を日本人の手で海外へ届けなければ、日本の付加価値として残りません。

河東
観光地で商品を販売し、売れることが分かったら、次は現地のお土産店へ卸していくと。

小澤様
そうです。キッチンカーで各地を行脚し、売れる道筋をつくったら、商品を現地に残して次の観光地へ向かう。先に進みながら、次の人のために道を示すという意味でも、「旅のしおり」なんです。

河東
AIを活用したサービスをつくりながら、出汁もつくる。一見、まったく異なるようですが、小澤様の中では一つの軸でつながっているのですね。

小澤様
共通しているのは、熟成や時間の価値です。AIによって、速く、大量につくることは誰にでもできるようになります。そうなると、スピードや生産量そのものの価値は下がっていくと思っています。一方で、時間は誰にも取り戻せません。例えば100年物のワインは、今からつくり始めても100年後にならなければ再現できない。これからは、積み重ねた時間の価値がより大きくなると思っています。私自身も、コンサル、ファンド、経営と、時間をかけて経験を積み上げてきました。焦らずに経験を重ね、熟成させてきたことが、自分の軸になっています。

AIを使う人と、AIに従う人。コンサルタントに問われる思考力

河東
AIの進化によって、コンサルタントの仕事は今後どのように変わると考えていますか。

小澤様
今、大きな変化だと感じているのは、AIによるコーディングの民主化です。私はもともとシステム開発ができませんでしたが、現在はAIを使い、フードトラックカンパニーの業務システムを自分でつくっています。戦略や経営だけでなく、現場で何が負担になっているのかまで理解したうえで、その課題を言語化し、システムに落とし込める。その会社の業務に合った仕組みをつくれるようになったんです。業務を理解し、何をつくるべきかを定義できるコンサルタントにとって、AIは大きな可能性をもたらすと思います。

一方で、生半可な思考力では危険です。そもそもAIは、もともとの成り立ちとして正解を出す装置ではありません。統計と確率で最尤、つまり「もっともらしい言葉」を出す装置です。

ですから、調査や分析をAIに任せれば、もっともらしい答えがすぐに返ってきます。しかも、AIの論理構成はそれこそもっともらしいので、嘘（ハルシネーション）も非常に巧妙になり、どんどん見抜きにくくなっていきます。

だからこそ、その分析が浅いのか、間違っているのかを、人間が判断できなければなりません。AIの回答が、どのような前提や論理で組み立てられているのかを検証し、品質を見極める。AIの答えが正しいかどうかを判断できる思考力を持つ人間にしか、AIは使いこなせません。極端に言えば、AIより頭が良くなければ、AIは使えないんです。

河東
人間側の思考力や判断力が、AIを使ったときのアウトプットを左右する。

小澤様
明らかにそうです。同じAIを使っても、壁打ちの途中で「それは違う」「その分析は浅い」と指摘できる人と、出てきた答えをそのまま受け入れる人とでは、結果がまったく異なります。

AIが普及するほど、個人の差はむしろ明確になると思います。AIの答えを「おそらく正しい」と受け入れて従う人と、AIを道具として使いこなす人に二極化していく。だからこそ、時間をかけて自分自身の経験と思考力を積み重ねなければ、あっという間にAIに飲み込まれてしまうと思います。

「脳のOS」をアップデートし、幸せな方向へのいたずらを仕掛けたい

河東
今後、何を実現したいと考えていますか。

小澤様
最終的には、人間の脳のOSをアップデートしたいと思っています。ロジカルシンキングやMECE、ロジックツリーなどのフレームワークは、私の中では「皮」に当たります。人間で言えば、皮膚のような表面的な部分です。しかし、皮だけを教えても、その下にある骨格や筋肉が動かなければ使いこなせません。

河東
フレームワークに情報を当てはめるだけでは、本当の意味で考えたことにはならない。

小澤様
そうです。「考えるとは、どのように思考を進めることなのか」という、骨の動きを理解する必要があります。思考の進め方が分からないまま、表面的なテクニックだけを使うと、フレームワークに情報を無理やり入れただけの、不自然なものになってしまいます。同じことをぐるぐると悩み続けてしまうのも、考えを前に進める方法を知らないからです。そこを言語化し、研修や本、AIによる伴走を通じて伝えたいと考えています。

河東
一方で、出汁やコーヒーなどのプロダクトにも取り組もうとしています。

小澤様
出汁も同じ軸にあります。出汁のうま味は、人間の脳に働きかけます。糖分や油分を食べたときに「おいしい」と感じるのも、生きるために必要なものに脳が反応するからです。出汁に含まれるうま味成分にも、脳は生物的に反応します。出汁やコーヒーのように受動的に脳を動かすものと、考える楽しさを通じて能動的に脳を動かす教育。その両方から、脳を動かす快楽を伝えたいと思っています。

河東
AI、思考教育、出汁、経営。すべて「人間の脳を動かす」というテーマでつながっているのですね。ご自身の仮説を形にして検証する姿は、経営者であると同時にアーティストのような一面も感じます。

小澤様
結局、検証したいんだと思います。自分の中に論理や仮説があって、「多分、正しいだろう」と考えている。それを実際に形にして、確かめたいんです。また、自分が楽しいと思ったものを、ほかの人にも伝えたいという気持ちがあります。ただ、正面から教え込むのではなく、本人も気づかないうちに変化しているような仕掛けをつくりたい。そんな、幸せな方向への「いたずら」を世界に仕掛けたいですね。

河東
考えることの面白さを伝えるだけでなく、自然とその世界に引き込む仕掛けをつくりたいと。

小澤様
そうですね。考えることは難しく見えますが、できるようになると人生が楽になります。そのための道筋を分かりやすく翻訳し、誰もが使えるようにしたい。思考を民主化し、気づかないうちに世界の見え方が少し変わっている。そういうものをつくりたいと思っています。

小澤 真生氏 合同会社旅のしおり 経営

1988年、静岡県生まれ。慶應義塾大学商学部卒業。大学3年次からP&Eディレクションズのインターンシップに参画し、2010年に新卒入社。戦略コンサルタントとして新規事業開発や事業戦略策定、ビジネスデューデリジェンスなど幅広いテーマに携わる。2018年に同社を退職し、国内コンサルティングファームを経て、2020年に日本投資ファンドへ入社。投資検討から投資後の企業価値向上まで一貫して担当し、投資先企業の経営にも深く携わる。

現在は、合同会社旅のしおりを経営し、AIを活用した思考支援サービスなどを開発する一方、株式会社フードトラックカンパニーの執行役員として事業成長にも取り組んでいる。