なぜ、あの人はマネージャーに抜擢されるのか。シニアコンサルまでに知っておきたい“任せられる人”の条件

はじめまして、とあるコンサルタント(@consultnt_a)と申します。新卒から一貫してコンサルティング業務に従事し、10年以上にわたり戦略系のプロジェクトを手がけてきました。気づけば業界歴は20年近くになります。コンサルタントとしてプロジェクトに従事する傍ら、Xで日々考えたことや日常生活をポストしています。

コンサルタントのキャリアを歩む者にとって、「マネージャー（M）になれるかどうか」は、プロフェッショナル人生における最大の壁です。

コンサル業界では、マネージャー未満を「スタッフ」、マネージャー以上を「Mup」と明確に区別する風習があります。この境界線が示す通り、マネージャーとは単なるひとつの職位ではなく、コンサルタントとしての生き方が変わるほどの決定的な転換点なのです。
ファームの経営視点から見ても、マネージャーの存在価値は極めて高くなっています。コンサルティングファームの売上パイプラインは、プロジェクトを実働として牽引できるマネージャーの頭数によって実質的に決まっています。つまり、マネージャーこそがファームの売上における最大の律速要因であり、喉から手が出るほど欲しい「最重要リソース」なのです。有能なマネージャーなら、それこそ「こんなんなんぼいても良いですからね」状態です。

確かに一昔前に比べれば、業界全体の拡大に伴ってマネージャーへの昇格難易度自体は下がっています。それに伴い、現在ではマネージャーとシニアマネージャーの間に新たな壁ができつつあるのも事実です。しかし、そうは言ってもチームの運営者であるパートナーやディレクター陣からすれば、メンバーをマネージャーに上げるかどうかの判断には、今でも極めて慎重にならざるを得ないのです。

なぜなら、マネージャーにはスタッフ層とは異なる「質の高さ」が求められるからです。ここを突破し、マネージャーとして数年間プロジェクトを回し続けることができたなら、どこに出しても恥ずかしくない「プロとしてのコンサルタント」を名乗っていいと思っています。

本記事では、一個の職業的コンサルタントとしての登竜門であり、ゲームのルールがガラリと変わる「マネージャー」という職位の本質について深く掘り下げていきたいと思います。

あらかじめ断っておきますが、ここで挙げる要件は「マネージャーになってから身につける能力」ではありません。1個下のシニアコンサルタント（SC）の段階でこれらの能力の萌芽、あるいは実践ができていると判断されるからこそ、マネージャーへの昇格切符が手に入ります。今、SCのポジションにいる人、あるいはこれからコンサルとして突き抜けたい人は、ぜひ「今の自分にこの動きができているか」を突き合わせながら読み進めてほしいと思います。