KPMGコンサルティング スポーツイノベーションチーム インタビュー／日本のスポーツを「体育」から解放する。Ｊリーグ全60クラブの「稼ぐ力」を変える戦略

KPMGコンサルティング株式会社のビジネスイノベーションユニットに属するスポーツイノベーションチームは、スポーツの価値を再定義し、産業として自走できる仕組みをつくることを目指す専門組織です。
湘南ベルマーレとの伴走支援で培ったノウハウを起点に、Ｊリーグ全60クラブへのデジタルマーケティング展開、民間企業のスポンサーシップROI設計、行政との包括連携によるスポーツ×まちづくりまで、スポーツビジネスの収益構造そのものに踏み込む支援を展開しています。

「いいことだから稼がなくていい」──日本のスポーツ産業に根付くその前提を覆し、感情とロジックの両輪で”稼ぐスポーツ”を設計する。現在20名弱のチームは、コンサルタント出身者に限らず、スポーツチームや広告代理店、事業会社など多様なバックグラウンドを持つメンバーが集まり、急速に領域を広げています。

今回は、チームを統括する笹木亮佑様と、新卒入社からスポーツビジネスの現場を歩んできたマネジャーのT.K様に、日本のスポーツ産業が抱える構造的課題、KPMGコンサルティングならではのビジネスモデル、そしてこの領域で働くことの面白さについてお話を伺いました。

スポーツを“好き”で終わらせない。論理と熱狂が交錯する領域へ

アクシス
まずは、お二人がスポーツビジネスに関わるようになった背景から教えてください。

笹木様
新卒で国内メーカー系のSI企業に入り、システム開発やプロジェクトマネジメントなどを7年ほど経験した後、KPMGコンサルティングに入社しました。もともと金融領域に携わっていたこともあり、KPMGコンサルティングが強みを持つリスクやセキュリティ領域に惹かれたことが理由です。

入社後は5年ほど、金融セクターでプロジェクト評価、DX戦略、サイバーセキュリティ戦略など、「システム・DX×金融」の領域に携わっていました。一方で、スポーツはずっと生活の一部にあり、いつかビジネスとして関わりたいという思いがありました。そんなタイミングで湘南ベルマーレとのパートナーシップの話が出て、社内でもスポーツ分野に取り組む流れが生まれました。KPMGコンサルティングでスポーツビジネスに挑戦できるのであれば、外に出る必要はないと考え、この領域に足を踏み入れました。湘南ベルマーレでの取り組みを通じて、現場に入り込みながら伴走し、そこで得た知見をもとにサービスや構想を形にしてきました。現在は20名弱のスポーツビジネスチームを統括しています。

アクシス
実際に飛び込んでみて、ギャップはありましたか。

笹木様
ありましたね。それまでのコンサルティング業務では、いかに構造的に、論理的に組み立てるかが重要でした。ただ、スポーツは論理だけでは動かない。エモーショナルな部分が非常に強い領域です。そこをどう事業に転換させていくかは、通常の事業構造とは違う難しさがありました。だからこそ、エモーショナルな部分とロジックをどうバランスよく組み合わせるか。そこが、この領域ならではの難しさであり、面白さだと思っています。

アクシス
T.K様のスポーツビジネスに関わるようになった背景はいかがでしょうか。

T.K様
私は2021年に新卒でKPMGコンサルティングに入社しました。当時は、他のコンサルティングファームと比べるとまだ規模が大きくなく、その分、社員一人ひとりの意見が尊重されやすい環境だと感じたことが入社の決め手でした。

新卒1年目はプール制度のもと、さまざまなプロジェクトを経験しました。その中でスポーツビジネスに関わるきっかけとなったのが、湘南ベルマーレのプロジェクトです。
もともとスポーツへの思いは強くありましたが、スポーツビジネスをやるためにコンサルタントになったわけではありません。ただ、実際にプロジェクトに関わってみると、クラブ運営を担うフロントスタッフの方々が泥臭く、熱い思いを持って働いている姿に触れ、自分もこの領域に関わっていきたいという思いが芽生えました。

加えて、スポーツイノベーションチームが属するビジネスイノベーションユニットは、従来型のコンサルティングではなく、社会課題に対してお客様と一緒に向き合っていく組織です。その新しい形のコンサルティングにも面白さを感じ、部署を決めるタイミングでこの領域を選びました。

日本のスポーツ産業「いいことだから稼がなくていい」という呪縛を解く

アクシス
お二人が現場でスポーツビジネスに向き合う中で、日本のスポーツ産業にはどのような課題や伸びしろがあると感じていますか。

笹木様
国内はまだ「稼ぐ力」が弱いという印象があります。海外では、サッカーで言えばプレミアリーグ、野球で言えばメジャーリーグのようなメジャーコンテンツがあり、売上規模を比較しても相当な差があります。

その背景にはいろいろな要素がありますが、日本ではどうしても「スポーツ」ではなく「体育」という意識が強く、「公共」のものとして捉えられやすいと感じています。つまり、健康づくりや人間形成のために運動がある、という考え方ですね。もちろん、それ自体は大切な価値です。ただ、ビジネスとして設計しようとしたときに、「いいことだから稼がなくてもいい」という思想に陥りやすい。その結果、時間をかけて成長している部分はあるものの、産業として成長しにくい構造が生まれているのではないかと思います。

一方、海外では割り切っていて、マネタイズまでを前提に設計されています。たとえば先ほどのメジャーコンテンツであれば、IP（知的財産）設計や興行設計等、民間投資も含めてビジネスとして成立させることが自然に行われている。一方で日本でも、チケットや放映権、スポンサー収益といった従来の収益源はありますが、その先の広がりがまだ弱いと感じています。たとえば自治体などのパブリックとの連携や、広告・ロゴ掲出にとどまらず、より地域に根差した形でのスポンサー獲得など、まだ鍛える余地は大きいと思います。

さらに、中央省庁やスポーツ庁でも「スポーツを活用した取り組みを進めよう」という動きはあり、実証の取り組み自体は全国で多く行われています。ただ、それらが点にとどまり、継続的な政策やモデルとして確立されていないケースも少なくありません。国としても、より「モデル形成」に舵を切っていかないと、今後スポーツ産業が十分に発展していかない可能性もあると感じています。

アクシス
現場で向き合うチームやリーグにも、危機感はあるのでしょうか。

笹木様
危機感は確実にあると思います。ただ、どうしても「単年をどう乗り切るか」が優先されやすいのが現状です。社長も事業も1年ごとに成績を問われる環境にあると、中長期の絵を描いて、それをビジネスに落とし込むのが難しい。もちろん一部のクラブはできていますが、多くの現場では赤字にならないように目先の金策に奔走している、というのが今の日本のスポーツ界の実態ではないかと思います。

一方で、日本ならではの強みもあります。Ｊ1リーグの平均入場者数が約2万人規模であるのに対し、海外トップリーグでは約4万人に達するケースもあります。しかし、Ｊ2やＪ3になると海外と逆転現象が起きます。海外では2部、3部の集客が伸びにくい一方、日本は下位カテゴリーでもしっかり集められているんです。これは「地域密着型」という考え方が浸透している表れであり、日本のスポーツ産業の強みです。つまり、日本のスポーツ産業は価値があるものの、それをビジネスとして設計しきれていない状態にあると感じています。

勝敗だけでは測れない価値を、企業・地域のリターンへ

アクシス
ここまでのお話を踏まえて、スポーツイノベーションチームとしてのミッションについて教えてください。

笹木様
スポーツイノベーションチームは、スポーツの価値そのものを再定義し、資金が循環しやすい仕組みをつくることで、将来的に国の主要産業として成立させていくことを目指しています。スポーツは「稼げない」「ビジネスへの転換が難しい」と言われることもありますが、そうした構造的な課題がある中で、そこにこそ私たちが向き合う意義があると考えています。

アクシス
スポーツチームにコンサルティングファームが入る理由について教えてください。

笹木様
スポーツチームの売上はどうしても単年の成績とリンクするので、そこを追う必要があるのは大前提です。ただ、究極的にはスポーツは地域づくり、まちづくりの話に落ちてくる。そのチームがあることで、将来的に地域にとってどんなアウトカムが生まれるのか、企業にとってどんな価値を生めるのか。そうした中長期の絵を描き、構造として設計するには、外部の客観的な視点と、産業横断的な知見が必要になる。そこにコンサルティングファームが入る意義があると考えています。

T.K様
その上で、実際の収益構造までつなげていくことも重要です。従来のスポンサービジネスは広告看板の枠を売るようなイメージが強いですが、それだけではどうしても上限があります。そこで私たちが大事にしているのが、スポーツを企業の価値や社会価値の向上にどうつなげるかという視点です。サステナビリティやESGが求められる中で、スポーツを活用して企業価値を高めていく。

その考え方を営業や事業の中に落とし込んでいくことを、私たちは「ソーシャルバリューセールス」と呼んでいます。スポーツの価値を整理し、それを事業や投資、地域価値へとつなげていく。そこまで含めて設計していくことが、スポーツにおけるコンサルティングの本質だと考えています。

アクシス
スポーツの価値を事業につなげる上で、実際のチーム支援ではどのような関わり方をされているのでしょうか。

T.K様
湘南ベルマーレで蓄積してきたノウハウを他チームにも届けながら、チームのスタッフだけでは担いきれない部分を、私たちがブレーンとして支える。単に提案書をつくるだけではなく、チームが実際に稼げる基盤と実績を一緒につくっていくのが、今の支援の中心です。収益の柱を増やす、今までのやり方の上限を超えていく、ということですね。

笹木様
私たちは、チームが勝つ・負けるという競技面そのものに踏み込むつもりは今のところありません。そこはすでにスポーツテックの先駆者がたくさんいる。一方で、勝敗だけではなく、「スポーツは稼げるものだよね」とスポーツチーム側から発信していくことは、今後の産業発展にとって非常に重要です。だからこそ、私たちは社会貢献性を高めながら、スポーツの価値を事業につなげるところを支えています。

産業が潤い、その一部が還元される。新しいコンサルティングのビジネスモデルへ

アクシス
少し踏み込んだ質問になりますが、スポーツビジネス×コンサルティングという領域では、どのようにマネタイズされているのでしょうか。

笹木様
前提として、スポーツチームそのものから十分なフィーをいただくのは簡単ではありません。多くのチームは企業規模としては大きくなく、そこだけを収益源にすると事業として成立しにくいと考えています。そのため私たちは、特定のチームに依存するのではなく、民間企業や行政を含めた資金循環の仕組みづくりを重視しています。

企業に対しては、スポンサーシップを単なる広告費ではなく「投資」として捉え、その投資対効果を設計・可視化する支援を行っています。一方、行政に対しては、スポーツ庁を含めたモデル形成や、自治体におけるスポーツ×まちづくりの取り組みを支援しています。たとえばいくつかの地方自治体とは包括連携協定を結び、スタジアム・アリーナを軸にしたまちづくりや、プロスポーツチームの活性化支援に取り組んでいます。こうした取り組みによって、企業や行政からスポーツへの投資が促進され、その資金がチームやリーグへと流入していきます。この循環をつくることが、本領域を持続可能なビジネスとして成立させるうえで重要だと考えています。
さらに、コンテンツ側からも対価をいただける仕組みを構築すべく、新しい収益モデルの実証も進めています。上記のような原資が集まる仕組みから生み出した価値創出(成果)に応じて、Value-Based Feeを獲得するモデルにチャレンジしています。こうしたステークホルダー・社会に対する価値創出支援と自社収益化の両立に向けて、今後も新たな収益モデル構築にチャレンジしていきます。

アクシス
従来のコンサルティングのビジネスモデルとは異なりますね。

T.K様
はい。従来の“人工（にんく）”で対価をいただくコンサルティングモデルを超えた、新しいマネタイズモデルに挑戦できるのは、KPMGコンサルティングならではだと感じています。自分たちだけが潤うのではなく、まず産業が潤い、その一部が還元される。そうした新しいビジネスのあり方をつくっていける点にも、この仕事の面白さがあると思います。

Ｊリーグ全体へ。データとサステナビリティで進めるスポーツビジネスの社会実装

アクシス
ここからは、具体的なプロジェクト事例について伺います。まず、Ｊリーグとの取り組みについて教えてください。

笹木様
Ｊリーグとの取り組みは2024年から進めています。当初は気候アクションパートナーという形で、Ｊリーグとしてサステナビリティをどのように推進していくかというテーマからご支援を始めました。それまでもＪリーグは、各クラブと協力しながらサステナビリティの取り組みを進めていましたが、中長期的な戦略づくりや、GHG排出量を可視化し、改善につなげていくにはどうすればいいのか。そうした領域から伴走しています。

中でも象徴的な取り組みが「Sport Positive Leagues」です。これは従来の勝敗ではなく、各クラブがどれだけ環境に対してインパクトを創出しているかを評価し、スコアリングする仕組みです。イングランドやドイツなど、欧州で先行している取り組みを日本に導入する形で、ルール設計から伴走しています。

アクシス
海外で先行している仕組みを、日本のリーグに合わせて設計していく難しさもありそうです。

笹木様
おっしゃる通りです。そのまま海外の基準を持ち込めばいいわけではありません。たとえば生態系保護の取り組み一つをとっても、欧州と日本では受け止め方が異なります。海外では練習施設の中に昆虫のための「バグホテル」を設置するような取り組みもありますが、日本ではまだなじみが薄い。そうした文化の違いを踏まえながら、国内に合わせてローカライズしていく必要があります。また、そのローカライズする際に注意して進めた事もあります。この活動自体の主体者であり価値創出を担っているのは、全国の各地域に根付く60クラブとなるので、各クラブの経営層に対して本取組の意義や目的、そしてクラブ視点でのインセンティブ（積極的に参画するべき動機）を丁寧に説明しつつ、何度も意見交換を進めてきました。他にも、好事例や海外の先進事例は積極的に情報をオープンにして全体で理解を醸成していくステップを踏み、担当者の方が本取り組みに円滑に着手できる様なFAQ等も整備しました。

アクシス
2025年からは、デジタルマーケティング領域にも支援が広がっているのですね。

笹木様
2025年からは、サステナビリティに加えてデジタルマーケティング領域でもご支援しています。これは湘南ベルマーレでの取り組みが発展したものです。デジタルやデータを活用し、週末のスタジアム来場にどうつなげていくかという点に取り組んでいます。たとえば、来場予測AIでは、スポーツビジネス特有の複雑なパラメータを踏まえながら、次の試合でどのくらいの来場が見込まれるのかを予測します。

さらに、感性AIという取り組みも進めています。これは一人ひとりの行動を感性に置き換え、たとえば家族と一緒に来るのか、対戦相手にスーパープレーヤーがいるから来るのかといった来場動機を捉えるものです。その上で、一人ひとりに合わせたデジタルマーケティングを行っていく。こうした取り組みを湘南ベルマーレで2年ほど実証してきました。その成果を踏まえ、湘南ベルマーレだけでなくＪリーグ全60クラブへ展開できないかという形で、現在はリーグ全体での実装を進めています。

民間企業におけるスポーツ投資の高度化と、その価値の可視化

アクシス
民間企業との取り組みについても教えてください。

T.K様
民間企業からのニーズとして増えているのが、スポーツ投資の価値をどう最大化するかというテーマです。これまでのスポーツ協賛は広告やブランディングが主目的でしたが、現在はサステナビリティの文脈や、投資としての費用対効果がより厳しく問われるようになっています。そのため私たちは、戦略設計から実行、そして評価まで一貫してご支援しています。たとえば、スポンサーシップの目的を整理してそれに紐づくKPIを設計し、さらにシーズン終了後には、その投資がどのような成果につながったのかを評価する。こうした一連のプロセスを構築しています。

アクシス
価値を測定するだけでなく、それをどう外に伝えていくかも重要になりそうですね。

笹木様
おっしゃる通りです。日本企業の課題として感じているのが、「やっているのに発信できていない」という点です。スポーツを通じて社会価値を生み出していても、それが社内外に十分に伝わっていないケースが多い。
たとえば、アスリートを活用した教育プログラムなど、非常に意義のある取り組みを行っていても、その価値が可視化されていないと、どれだけインパクトがあったのかが伝わりにくい。私たちはそうした取り組みの価値を測定し、ROI（投資対効果）として可視化するだけでなく、それをマーケットにどう届けていくかまで含めてご支援しています。

アクシス
マーケティング効果の検証はどこまで行うのでしょうか。

T.K様
企業によって求めるKPIは異なりますが、KPI設計から測定までをご一緒する形になります。スポーツ投資の目的は大きく、ブランディング、ビジネスリターン、サステナビリティ、インナーコミュニケーション活性化の4つに分けられます。それぞれに対して定量的な指標を設定し、効果を検証します。

笹木様
ただ、簡単ではありませんね。明確な正解があるわけではなく、たとえば協賛によって商品の売上がどれだけ伸びたのかを直接的に測るのは難しい。だからこそ、どのようにロジックを組み立て、価値を定義していくか。そこにコンサルティングの力が問われると同時に、この仕事の面白さがあると感じています。

現場に入り、価値をつくりきる。その先にある“産業を動かす仕事”

アクシス
あらためて、スポーツイノベーションチームはどのような点で差別化されているのでしょうか。

笹木様
コンサルタントとしてのベーススキルは大前提として、その上でスポーツビジネスへの深い理解を持っていることが、私たちの大きな差別化要因だと考えています。その背景にあるのが、現場に入り込む姿勢です。湘南ベルマーレのプロジェクトでも、実務担当者の隣にデスクを置き、現場の方々と一緒に汗をかきながら伴走してきました。そうした経験があるからこそ、理想論で終わらないアウトプットにつながっていると感じています。また、これまでのプロジェクトを通じてスポーツ業界におけるネットワークや知見も蓄積されてきており、他社事例を含めてタイムリーにアウトプットを提供できる点も強みの一つです。

T.K様
私も、現場力は大きな強みだと感じています。お客様が次の試合に向けてどのような状況にあるのかを理解し、その文脈の中で考えることが重要です。また、スポーツコンテンツホルダー、民間企業、行政といった複数のステークホルダーに対して“面”で向き合っているため、多様な立場から示唆を提供できる点も特徴だと思います。

アクシス
そうした現場力や業界理解は、どのようなメンバーによって支えられているのでしょうか。

笹木様
大前提として、スポーツへの熱量が高いことは重要です。ただ、それだけでなく、地域や社会をより良くしたいという思いを持っている方は、特に高いパフォーマンスを発揮している印象があります。バックグラウンドも多様で、コンサルタント出身者に限らず、スポーツチームや広告代理店、事業会社などさまざまな領域からメンバーが集まっています。

T.K様
どのようなバックグラウンドの方でも活躍できる環境は整っていると思います。コンサルタント未経験の方には、研修に加えてマネジャーが伴走しながらスキルを伸ばすサポートを行いますし、スポーツ業界未経験の方も、現場に入りながら知見をキャッチアップしていけます。組織としては、熱量の高いメンバーが集まっているからこそ、自然と高め合う文化があります。それぞれの強みを活かしながらチームとして価値を出していく、一体感のある組織だと感じています。

アクシス
最後に、これからジョインを検討される方へメッセージをお願いします。

笹木様
私たちが向き合っているスポーツビジネスは、感情が強く、正解がない領域です。ただ、その分、社会的インパクトが大きく、産業としての可能性も大きい。「好き」を起点に入りながら、社会を動かし、産業をつくっていく。そうしたスケールの大きな仕事に魅力を感じる方と、ぜひ一緒に取り組んでいきたいと思っています。

T.K様
日本のスポーツ産業を一緒に盛り上げていける方とご一緒できることを楽しみにしています。

笹木亮佑様 KPMGコンサルティング

大手メーカー系システムインテグレータにおいて、複数の大手証券会社向けシステムの企画、開発、プロジェクト管理、PMO業務に従事し、金融系システム開発プロジェクトをリード。2016年KPMGコンサルティング入社後、大規模開発プロジェクトに対するプロジェクトリスクのモニタリング・監査、サイバーセキュリティ管理態勢に関わる戦略策定、経営レポーティング支援、DX推進等のプロジェクト経験後、Sports Innovationチームを立ち上げる。立ち上げ後はチームのリードとして、Sports Innovationチームの中期経営戦略、ファンエンゲージメント拡大、サステナビリティ戦略、スポーツ×まちづくり、民間スポーツ投資戦略等を対応。「日経ムック スポーツビジネス革命」（日経BP、2024年）を全体監修。

T. K様 KPMGコンサルティング

2021年にKPMGコンサルティング新卒入社後、2022年よりSports Innovationチームの立ち上げに参画。スポーツ産業活性化に向けて、様々なソリューション開発から、チーム・行政・企業といった各ステークホルダーへのプロジェクト経験を有する。チーム向けのサステナビリティ経営・営業改革、行政・企業向けの戦略策定・価値創出伴走支援を主領域として担当。「日経ムック スポーツビジネス革命」（日経BP、2024年）を一部監修。

KPMGコンサルティング株式会社

グローバル規模での事業モデルの変革や、経営管理全般の改善をサポートするコンサルティングファーム。具体的には、事業戦略策定、業務効率の改善、収益管理能力の向上、ガバナンス強化やリスク管理、IT戦略策定やIT導入支援、組織人事マネジメント変革などを提供しています。世界142ヵ国のメンバーファームに約275,000名のプロフェッショナルが在籍。
参考URL：https://kpmg.com/jp/ja/home/about/kc.html

アクシスコンサルティング

アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。