PwCコンサルティング合同会社 TMTチームインタビュー／業界の変革は必然へ。TMTが挑む産業の転換期

PwCコンサルティング合同会社（以下、PwCコンサルティング）のTMT(テクノロジー・メディア&エンターテインメント・テレコミュニケーション)チームが、業界の大きな転換期に挑んでいます。
TMTチームリーダーの長谷川氏によれば、PwCのグローバルCEO調査では日本のCEOの約4割が新たなセクターや業界の企業と競合するようになったと回答しており、既存領域だけでは成長できないという危機感が経営層に広がっているといいます。こうした変化に対応するため、同チームは単なる戦略立案にとどまらず、実行から成果まで伴走する存在へと進化を遂げています。AIによる産業構造の書き換えが加速する今、TMTインダストリーリーダーの長谷川宜彦様、パートナーの日向昭人様、そしてシニアマネージャーの松本恵実様の3名に、組織の特徴や求める人材像について話を伺いました。

「企業全体を動かす」視座を求めて、PwCのTMT業界へ

アクシス
まずは皆さまのこれまでのご経歴について教えていただけますか。

長谷川様
新卒でコンサルティング業界に入り、約30年にわたりハイテク業界を担当してきました。最初に在籍した企業では、グローバルサプライチェーン改革やシステム導入など、オペレーション基盤の構築に多く携わりました。その経験を通じて、部門単位ではなく「企業全体をどう動かすか」という視座を持つようになりました。

やがて、経営そのものにインパクトを与えられる立場で仕事がしたい、より大きなビジネスを支えたいと考え、2016年にPwCコンサルティングへ転職しました。入社の決め手は、ケイパビリティの幅広さです。戦略にとどまらず、税務、監査、アシュアランス、M&A、リスク管理までをフルラインで有している。その総合力の中でこそ、より深い企業変革に関われると感じたからです。

入社後も一貫してTMT業界を担当し、2025年にTMT全体のリーダーに選任されました。現在は業界全体を俯瞰しながら経営層と向き合い、TMT産業の変革をどう支援するかを考える役割を担っています。

日向様
私も新卒で外資系のコンサルティングファームに入りました。これまで主に取り組んできたのは、システム導入時における“ユーザー側”の変革や定着化の支援です。日本全国の工場や倉庫をはじめ、中国、タイ、マレーシア、英国、米国など、国内外の現場に入り込み、実際に業務が変わるところまで伴走してきました。

約10年前にPwCコンサルティングへ転職し、そこからはより上流のテーマに関わる機会が増えました。また、前職時代から現場で働くコンサルタントの評価や査定業務に関わっており、現職でも評価制度の運営を任されています。さらに、3年ほど前からPwCコンサルティング全体の評価をリードしています。

そして2025年に長谷川体制がスタートしたタイミングで、TMTチーム内のCHROに就任しました。現在は採用、育成、評価、アサインを一体で設計・運営し、組織全体の人材戦略を担っています。

松本様
同じく外資系コンサルティングファームでキャリアをスタートしました。金融機関向けのコンサルティングから始まり、その後はリスクガバナンスや内部統制強化といった領域のプロジェクトに携わってきました。組織の統制や経営管理の仕組みをどう高度化するかというテーマです。PwCコンサルティングへ転職後はメディア業界を担当しています。業界特有のビジネスモデルや収益構造を踏まえながら、変革テーマに取り組んでいます。

プライベートでは、前職・現職を通じて2度の産休・育休を経験しました。ライフイベントを経ながらキャリアを継続してきたことも、私自身の1つの特徴だと思っています。また、現在はクライアントワークに加え、中途採用のマーケティングやイベントの企画・運営にも携わっています。

業界軸は営業組織ではない。「半歩先」を描き、市場をつくる

アクシス
TMTチームの概要について教えてください。

長谷川様
当社は、業界軸（バーティカル）とソリューション軸（ホリゾンタル）を掛け合わせたマトリクス型の組織体制を取っています。

多くのコンサルティングファームでは、業界軸は営業的な役割にとどまり、実際にプロジェクトを推進する人材はソリューション側に集約されるケースが一般的です。しかし当社では、業界側にもソリューション側にもそれぞれスタッフプールを持ち、単体でもプロジェクトを完結できる体制を整えています。

そのため、若手の段階から業界に深く入り込み、業界素養を高めることができます。もちろん、経験を積む中で専門性の軸を変えたり、異動したりすることも柔軟に行われていますが、初期段階から「業界を深く知る」という選択肢がある点が特徴です。

その中でTMTは、テクノロジー、メディア＆エンターテインメント、テレコミュニケーションの三領域を担うチームです。メンバーはそれぞれサブインダストリーに配属され、特定領域の業界知見を高めることを前提に組織されています。

単に機能的な専門性を磨くだけではなく、業界そのものを理解し、クライアントよりも半歩先の視点で未来を語れる存在になることを求めています。さらにTMTでは、業界動向を独自に分析する取り組みも継続的に行っています。毎年テーマごとに小さなチームを組成し、技術トレンドや競争構造の変化をリサーチしながら、業界の見通しを描いています。

アクシス
具体的なお仕事の取り方についても教えてください。

長谷川様
大きく2つあります。1つは、いわゆるボリュームゾーンの案件です。例えばSIやサプライチェーン改革、ファイナンストランスフォーメーションといったテーマですね。エッジの効いた専門テーマはソリューション側（ホリゾンタル）と連携しますが、バーティカル側も一定の実行力を備えており、すべてをソリューション側に依存するのではありません。自分たちで完結できる体制を整えているからこそ、業界に深く入り込み、ボリュームゾーンのテーマにも主体的に向き合うことができています。

アクシス
もう1つはどのようなものですか。

長谷川様
もう1つは、業界特有のアジェンダです。業界の中ではホットトピックであっても、まだ全業界向けの大きなサービスラインにはなっていないテーマがあります。そうしたものは、ソリューション側（ホリゾンタル）で横断展開するにはまだ早い場合があるのです。

その場合、TMTの中でタスクフォースや小規模な専門チームを立ち上げます。まずは自分たちで研究し、仮説を立て、実験的に提案していく。そこからテーマを育てていくのが特徴です。例えばテレコム業界では、近年データセンターの立ち上げや高度化が重要なテーマになっています。ただ、すべての業界が同じ温度感で取り組んでいるわけではありません。流通業などの他業界では、まだ優先度が高くないケースもあります。だからこそ、まずはテレコムのインダストリー内で専門チームを組成し、最初のフェーズから入り込み、構想段階からチャレンジしていくのです。

つまりTMTチームでは、SIやサプライチェーン改革といったボリュームゾーンの案件と、業界特有のエッジの効いたテーマの両方に挑戦できます。その両輪を回している点が、ユニークな組織である理由だと考えています。

約4割のCEOが異なる業界への事業展開を意識。産業の再設計が急務

アクシス
ここまで、業界軸で深く入り込むTMTの特徴について伺ってきました。では、その業界自体が今どのような変化の局面にあるとお考えですか。

長谷川様
前提として、業界変革はもはや「選択肢」ではなく「必然」だと考えています。

PwCが毎年実施しているグローバルCEO調査を見ると、経営者の危機感は年々強まっています。「変化のスピードが速すぎる」「このままのビジネスモデルで本当に持続できるのか」。そうした不安が、感覚ではなく数字として表れているのです。実際、日本のCEOの約4割が「新たなセクターや業界の企業と競合するようになった」と回答しています。これは、自分たちの既存領域の中だけでは成長できないという前提に立ち始めているということです。

具体的にはテクノロジー企業が金融に参入し、通信企業が医療やエネルギーへ踏み出す。メディア企業が流通やプラットフォームビジネスへと拡張していく。価値の源泉が、静かに、しかし確実に移動している。そのような環境下では、自分が担当するTMT業界だけを見ていては、水先案内人にはなれません。他業界の競争構造や規制動向まで理解していなければ、クライアントと本質的な議論はできない。つまり、私たち自身の視野と役割も再定義する必要があるのです。

これまでのように「戦略を描いて終わり」という立ち位置では足りません。クライアント自身が、不確実な領域に踏み出そうとしている。そのときに求められるのは、助言者ではなく伴走者です。場合によっては、成果報酬型の契約など、成果やリスクをクライアントと私たち当事者間で分担するスキームも現実的な選択肢になっています。それだけ産業の再設計が本気で進み始めているということだと思います。

アクシス
その変化の大きな要因がAIなのでしょうか。

長谷川様
そうですね。AIは単なる技術トレンドではありません。インターネットやスマートフォンの登場と同じレベルで、産業構造そのものを書き換える可能性を持つ転換点だと捉えています。20年～30年に一度の構造変化といってもいいかもしれません。

特にTMTは、テクノロジーを中核に持つ業界です。技術の影響を最も強く受けると同時に、その技術を生み出す側でもある。実際に、自社の開発も、顧客への提供サービスも、その先の顧客ビジネスも、AI前提で再設計が始まっています。

さらにここ1年で印象的なのは、AIが単にハードウェアに組み込まれる存在ではなく、ソフトウェアとして単体でビジネスを生み出す段階に入ったことです。今年のテクノロジー関連のイベントでは、ジェネレーティブAIやAIエージェントを活用した具体的なユースケースが一気に紹介されています。技術の紹介ではなく、「どう使い、どう収益化するか」という議論が前面に出てきた。想像していたよりもはるかに早いスピードで、実装フェーズに入っていると感じました。

こうした変化の中で、私たちコンサルタントだけが従来の延長線上に立ち続けることはできません。クライアントのビジネスがAI前提で再設計されている以上、私たちの提供価値も更新し続ける必要がある。だからこそ、私は意識的に新しいテーマにベットしています。まだ確実に収益化できるか分からない領域であっても、将来の中核になり得ると判断すれば、私の判断でイニシアチブを立ち上げます。守りよりも攻め。そうでなければ、この変化のスピードには追いつけないと考えています。

アクシス
つまり、戦略立案だけではなく、実行や成果まで含めて関わる存在へと、コンサルタントの役割そのものが変わっていくということですね。

長谷川様
そうです。実はそこが大きな変化です。私たちは単に助言するだけでなく、クライアントの取り組み全体を捉え、構想策定から実行、そして成果の実現まで伴走支援する存在になってきています。このような関わり方が、プロフェッショナルサービスとして、今後5年で主軸になっていく可能性は高いと見ています。

だからこそ、人材の配置も変えています。上流だけを描ける人材でも、実装だけを担える人材でも足りない。構想から運用までを横断できる人材、あるいはチームとしてそれを実現できる体制を意図的に組んでいます。思想だけで終わらせず、組織設計まで変えているということです。

400名の組織を動かす。四位一体の人材戦略

アクシス
ここまでお話を伺い、思想や方向性は非常に明確だと感じました。一方で、それを実際の組織運営に落とし込むのは簡単ではないのではないでしょうか。PwCならではの強みや、人材戦略についても教えてください。

長谷川様
PwCの強みは、クライアントのビジネスを全体的に捉え、専門的な知見を活かして支援できる総合力にあると思っています。戦略、オペレーション、テクノロジー、リスク、税務、M&Aといった機能がグループ内に揃っている。構想だけでなく、実装、その後の運用まで含めてワンストップで支援できる体制があるということが前提です。

例えば、新しいビジネスを立ち上げるとなれば、単に事業戦略を描くだけでは足りません。場合によっては製造のサポートが必要になるかもしれない。財務の設計や資金調達の支援が必要になるかもしれない。人材戦略の再設計や、会社の買収を支援するケースもあるでしょう。

さらに近年は、AIの活用が進む中で、攻めだけでなく守りの設計も重要になっています。AIが暴走した場合のガバナンス体制や、各国のレギュレーションを踏まえた内部統制の整備など、ブローダーアシュアランスの領域も視野に入ります。通常のコンサルティングファームが戦略や実装を中心とするのに対して、企業を守る部分まで含めて支援できることは、大きな差別化要素になると考えています。

もちろん、メンバーファームに監査法人を含むため、独立性を維持しつつ、ブローダーアシュアランスを含め、PwC Japanグループ全体で柔軟に多様な専門家がタッグを組める。このクロスファンクションの連携が、実行フェーズに入れば入るほど重要になる。そこが、当社ならではの強みであり、クライアントにとっての安心感や選定理由にもつながるのではないかと思っています。

アクシス
その思想を実現するには、人材面の設計も大きく変わってきますね。

日向様
まさにそこが今取り組んでいるテーマです。これまでのコンサル組織は、近くの優秀な人を見て成長し、担当した案件で評価され、その延長線上でキャリアを描くという側面がありました。しかし、社会的にも今は業界の垣根も機能の垣根も曖昧になっています。クライアントと私たちの役割の境界も少しずつ変わってきている。そうすると、単一の専門性だけでは価値を出し切れない場面が増えてきます。

そのため、採用・育成・評価・アサインを分断せず、一体で設計する必要があると考えています。私たちはこれを「四位一体」と呼んでいますが、バラバラでは機能しません。現在、TMTは400名を超える規模になっています。これだけの人数を抱える中で、個人任せにするのではなく、「どういう人材が何人必要なのか」「どのケイパビリティが価値につながるのか」を明確にし、その前提で組織運営を行う。そこから逆算して評価や育成も設計しています。

直近では、全メンバーにアンケートを実施しています。自分は何ができると思っているのか。将来どうなりたいのか。それを可視化することで、現在地と目指す姿のギャップを明らかにする。これまであまり体系的にやってこなかった部分に、今まさに着手しているところです。

アクシス
変革の途上にあるということですね。

日向様
そうですね。まだ追い込みの最中です。リモート環境も相まって、「自分はこの先どうなるのか」という不安を持つ人もいます。これまでは近くのロールモデルを見ればよかった。しかし、今は、それだけでは見えにくい。だからこそ、自分なりの設計図を持てる状態にしたい。クライアントに対して私たちが描いているようなロードマップを、自分自身にも描けるようにする。そのための仕組みを整えています。

アクシス
長谷川様からも人材についての考えをお聞かせください。

長谷川様
繰り返しますが、業界変革が必然である以上、私たちも変わらなければなりません。ただ正直にいえば、変化を望まない人もいます。自分の専門性を磨き、その分野の第一人者になりたいという気持ちは、コンサルタントとして自然なものです。それ自体は否定しません。ただ、その専門性にしがみついてしまうと、今の時代に対応するのは難しい。

ファンクションを横断することも重要ですし、フェーズを行き来することも重要です。構想段階で一緒に考えることも、泥臭く実行することも、両方できる人材が求められる時代になっています。テクノロジーとビジネスの境界も曖昧になっています。だからこそ、自分はどこに軸足を置きながら、どこまで進化したいのか。その仮説を持つことが重要だと思っています。

私たちがやっているのは、その仮説を持てるような環境をつくることです。全員が自然に縦横無尽に動けるわけではありません。だからこそ、TMTとしての“生き方の型”を提示していきたいと考えています。

求めるのは相手の文化を体感で理解し、組織を動かせる人

アクシス
そんなTMTチームが今、どのような方にジョインしてほしいとお考えでしょうか。

松本様
まず一番は、変化を恐れず、新しいことにチャレンジし続けられる方です。キャッチアップしようとする気概のある方ですね。私は基本的に、人はやればできると思っています。ただ、その前提として「やろうとする姿勢」があるかどうかがとても大事だと感じています。

TMTの特徴の1つは、自由闊達なカルチャーだと思っています。もちろん、お互いを敬うことは前提です。ただその上で、たとえ相手が上の立場であっても、「それは違うのではないか」「こうした方がいいのではないか」と率直に言える空気があります。遠慮して黙るのではなく、前向きに意見を出せること。明るく、建設的に議論できること。そうしたメンタリティを持っている方であれば、きっとTMTの環境を楽しんでいただけると思いますね。

アクシス
日向さんはいかがですか。

日向様
私たちが必要としているのは、クライアントの変革を“実行”する局面で力を発揮できる方です。そのためには、まずクライアントの文化を理解することが欠かせません。客観的に分析する力はもちろんですが、直感的に空気を読み、相手に寄り添うことも重要だと考えています。

ですから、自分中心の考えで「こうすべきだ」と押し切ろうとする方には、正直あまり向いていないかもしれません。変革は一方通行ではなく、相手と一緒につくるものだからです。
実践の中で組織変革を経験してきた方は、その経験が大いに活きると思います。ただし、1つの会社で通用したやり方をそのまま持ち込むのではなく、A社での経験をB社でも応用できるかどうか。再現性のある力があるかどうかがポイントになります。

松本が申し上げた「新しいことにチャレンジできる」という姿勢は、裏を返せば、どんな環境でも自分の力を再現できるということだと思っています。逆にそれができないと、入社後に「自分は何をやるべきなのか」と自分探しが始まってしまう。それは非常にもったいないことです。また、すでに専門性をお持ちの方については、その専門性を土台にしながら、自走できるかどうかも重視しています。与えられた役割をこなすだけでなく、自ら機会を見つけ、価値を広げていける方とご一緒できればうれしいですね。

変化のど真ん中で挑む。今、TMTに入る意味

アクシス
では最後に、今このタイミングでTMTに入る面白さを教えてください。

長谷川様
言うなれば、恐竜の時代に生まれた哺乳類のようなものだと思っています。

産業構造が大きく揺らぐ中で、新しい環境に適応しながら進化していく存在。だからこそ、これ以上ないほど面白いタイミングです。AIの台頭によって、ビジネスの前提そのものが書き換わり始めています。そのど真ん中で、「この変化をどう捉えるか」「どう仕掛けるか」を本気で考えられる。外から評論するのではなく、内側で当事者として向き合える。こんな局面は、そう何度も巡ってくるものではありません。

TMTは業界軸（バーティカル）とソリューション軸（ホリゾンタル）の両輪を持っていますが、特にバーティカルの立場で業界そのものの変革に向き合える環境は、非常に歯ごたえがあります。単なる機能提供ではなく、「業界をどう進化させるか」という議論に真正面から挑める。それは他ではなかなか得られない経験だと思います。

そして何より、同じ志を持つ仲間と切磋琢磨できることです。難易度の高いテーマに向き合うほど、自分の思考の幅が広がっていくのを実感できる。課題解決力が磨かれれば、さらに大きなテーマに挑戦できるようになる。変化の渦中で、自分自身も進化していく。その実感を得られることこそが、今TMTに入る一番の面白さだと思います。

日向様
企業変革という観点で見ると、事業会社にいた場合、変革のど真ん中にたどり着き、さらにリードポジションを担うまでには時間も運も必要です。必ずしもその機会が巡ってくるとは限らない。

一方で、私たちは“変革そのもの”を生業としています。変革を志すマインドがある方にとっては、挑戦できる機会が圧倒的に多い環境です。さらにTMT業界は、「変わらなければ生き残れない」という共通認識を持っています。経営層も現場も、その必要性を理解している。だからこそ、本気で変わろうとする空気がある。その中で思い切ってチャレンジできるというのは、大きな魅力だと思います。変化の渦中に飛び込みたい方にとっては、これ以上ないタイミングではないでしょうか。

長谷川宜彦様 PwCコンサルティング合同会社

神奈川県生まれ。少年期を東北で過ごし、北国への思い入れが強い。大学にて認知心理学を修めたのち、一流のビジネスパーソンを目指し外資系コンサルティング会社に入社。一貫してグローバル企業のためのコンサルティング業務に従事する。現在はPwCコンサルティングにて、ハイテク・通信・メディア事業部を統括し、PwC Japanグループ全体のTMTインダストリーリーダーや日本を代表するグローバル企業のグローバルリレーションシップパートナーを兼務。日本経済に活力と成長をもたらすべく精力的な活動を続けている。サプライチェーンのエキスパートであるほか、グローバルビジネスオペレーション改革、ITトランスフォーメーションも得意とする。近年ではデジタル技術にレバレッジされた新規事業インキュベーションや、企業をまたぐ事業エコシステム構築支援を手掛ける一方、医療とテクノロジーが交差する領域の新たな胎動にも着目。グローバルSCMに関する外部講義、講演、寄稿多数。

日向昭人様 PwCコンサルティング合同会社

新卒で外資系コンサルティング会社に入社して以来、グローバル製造業へのコンサルティングに従事し、2015年にPwCコンサルティング合同会社に入社。

松本恵実様 PwCコンサルティング合同会社

メディア企業、金融機関、製薬業、製造業、小売業、流通業など幅広い業種において、事業計画策定、業務構築/改革、ガバナンス/リスクマネジメント体制構築/強化、ITグランドデザイン策定などのご支援実績を複数有する。

PwCコンサルティング合同会社

PwCコンサルティング合同会社は、経営戦略の策定から実行まで総合的なコンサルティングサービスを提供しています。PwCグローバルネットワークと連携しながら、クライアントが直面する複雑で困難な経営課題の解決に取り組み、グローバル市場で競争力を高めることを支援します。 PwC Japanグループは、日本におけるPwCグローバルネットワークのメンバーファームおよびそれらの関連会社（PwC Japan有限責任監査法人、PwCコンサルティング合同会社、PwCアドバイザリー合同会社、PwC税理士法人、PwC弁護士法人を含む）の総称です。

複雑化・多様化する企業の経営課題に対し、PwC Japanグループでは、監査およびアシュアランス、コンサルティング、ディールアドバイザリー、税務、そして法務における卓越した専門性を結集し、それらを有機的に協働させる体制を整えています。また、公認会計士、税理士、弁護士、その他専門スタッフ約13,500人を擁するプロフェッショナル・サービス・ネットワークとして、クライアントニーズにより的確に対応したサービスの提供に努めています。
https://www.pwc.com/jp/ja.html

アクシスコンサルティング

アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。