EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社 TDDインタビュー／戦略だけでは変わらない――社会・業界・地域をまたぐTDDの社会実装

「戦略を描くだけで終わらせない。」
多くのファームがそう掲げます。しかし、構想を本当に動かすとなると、問われるのは個人の力量以上に「どんなチームで臨むのか」という一点です。

EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社のトランスフォーメーションデザイン&デリバリー（TDD）は、特定のソリューションやセクターにかかわらず社会・業界全体を俯瞰し将来を見据えつつ、そこから一気に特定の課題・問題にフォーカスするアプローチを取ります。だからこそ、既存の業界・プロダクト軸に縛られることなく、EY内の多様なプロフェッショナルを組み合わせながらプロジェクトごとに布陣を組み替えていきます。戦略人材だけでも、PMOだけでも完結しない。必要に応じて監査や税務の知見も引き込みながら、座組そのものをつくり直す。それがTDDの仕事です。

今回は、EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社 TDDの中核を担うパートナーの中村宏様、早瀬慶様に、なぜ「座組設計」が変革の成否を分けるのか、TDDが目指す社会実装のかたち、そしてともに挑戦する仲間に求める資質について伺いました。

戦略だけの限界、変革を実現できる環境を求めてEYへ

アクシス
まずは、お二方のこれまでのご経歴を教えてください。

中村様
大学卒業後、メガバンクに就職し、主にマーケット業務を担当していました。約5年間在籍した後、コンサルティング業界に転じ、外資系戦略ファームを経て、2021年にEYへ参画しています。

アクシス
なぜ、最終的にEYを選ばれたのでしょうか。

中村様
トランスフォーメーション領域を、キャリアの中でさらに深めていきたいと考えたからです。私は戦略領域の中でも、特にトランスフォーメーション案件を多く手掛けてきました。企業変革を構想し、それを実行に落とし込む仕事です。非常にやりがいがあり、自分の志向にも合っていると感じていました。

ただ、変革を本当に根付かせようとすると、戦略だけではなくITや人事なども検討しないといけない。テーマが広がるほど、個人で担える範囲には限界がありますし、組織として多様な専門性がそろっていなければ、変革を完遂することは難しくなります。前職では、自分たちだけではカバーしきれない領域が多数あり、そのもどかしさを感じていました。トランスフォーメーションを最後までやり切るためには、より総合的な基盤が必要だと考え、EYへの参画を決めました。

アクシス
続いて、早瀬様のご経歴を教えてください。

早瀬様
大学卒業後、スタートアップにジョインし、IPOによる株式上場まで経験しました。その後コンサルティング業界に入り、総合系コンサルティングファームを経て、戦略部門を擁する総合系ファームへ。現在はEYに参画しています。

コンサルタントとしては約10年にわたり自動車業界に携わってきました。その中で「移動」というテーマにフォーカスするようになりました。商用車やBtoBモデルなど、モノやヒトの移動を軸に考えていくと、それは自動車業界にとどまらず、社会や経済そのものであり、そこに潜む問題やリスクは社会課題に直結していると気づいたのです。

ただ、業界単体では解決できない課題が多い。そこで私は産業界だけでなく、官・民・学を巻き込んだエコシステムを形成しながら、社会課題の解決に取り組んできました。一方で、当時はまだ「まずは柱となるクライアント案件に注力すべきだ」という考え方が根強く、社会課題起点の取り組みは、構造上、必ずしも優先されるテーマではなかったのです。

アクシス
そうした中で、EYに参画された理由は何だったのでしょうか。

早瀬様
海外の業務中、ある国で行われていた「がん撲滅キャンペーン」の取り組みを知ったことがきっかけです。一見すると国家プロジェクトのような活動ですが、その裏側でEYが関わっていると聞いて驚きました。

コンサルティングファームが、ここまで社会課題に踏み込むのか、と。そこで初めて「Building a better working world」というパーパスの意味が腑に落ちたのです。社会をより良くすることを本気で掲げ、そこからバックキャストした延長線上にビジネスがある。その姿勢に強く共感しました。当時のEYは、日本ではまだ十分なプレゼンスを確立しているとは言えない状況でした。しかしだからこそ、ここであれば自分の志向と一致する挑戦ができると感じ、参画を決めました。

専門化が進むほど「迷える企業」が増える矛盾

アクシス
近年、コンサルティング業界やクライアント環境は大きく変化しているといわれますが、どのような構造変化が起きているとお考えですか。

中村様
大きく3つの構造変化が起きていると感じています。

1つ目は、ソリューションの細分化・高度化です。この10年、20年でコンサルティング業界にはさまざまな専門ソリューションが生まれました。それ自体は良いことですが、クライアントからすると「どれを選べば自社の課題が解決するのか分からない」という状況が生まれています。

そもそも自分たちの本当の課題が何なのか見えにくくなっているケースも少なくありません。医療の世界に例えると分かりやすいかもしれません。各診療科が高度に専門化する一方で、自分の不調がどの科に行けばよいのか判断がつかない。企業も今、似た状況に置かれていると感じています。

アクシス
専門化が進むことで、かえって選択が難しくなっていると。

中村様
そのとおりです。

そして2つ目は、業界という枠組み自体の揺らぎです。多くのコンサルティングファームでは、業界ごとに組織を分けていますが、デジタル化の進展によって業界の境界が曖昧になっています。

例えばモビリティの話1つ取っても、自動車だけで完結せず、エネルギー、通信、都市計画などが絡みます。従来の業界軸だけでは捉えきれない課題が増えているからです。さらに、社会課題は産官学民の連携なしには解くことは難しい。業界の縦割りだけでは対応が困難になっています。

アクシス
3つ目は何でしょうか。

中村様
実行の難度が格段に上がっていることです。かつては、コンサルが戦略を描いて実行はクライアント側で、という役割分担で回っていました。しかし現在は、組織のタコツボ化や人材不足などもあり、クライアントの実行力が弱まっていると感じます。解くべき課題も高度化している中で、通り一遍のPMOやスケジュール管理では成果に結びつきません。トランスフォーメーションを成功させるには、構想力と実行力の両方が不可欠です。その難度は確実に上がっています。

アクシス
そうした変化を受けて、これからのコンサルティングに求められるものは何でしょうか。

中村様
これも大きく3つあると考えています。

まず1つ目は、特定のソリューションや業界に閉じないことです。私たちは、特定のソリューションを売るのではなく、クライアントの全社課題や社会課題を起点に、本質的な変革に向き合います。従来型の専門ソリューションを否定しているわけではありません。医療で言えば、心臓外科のスペシャリストは引き続き必要です。ただ、その専門だけでは解けない課題が増えている。そこを横断的に捉える立ち位置が重要だと考えています。

2つ目は、ハブとしての役割です。コンサルティング会社の1つのソリューション組織や1つの業界組織だけでは解決が難しいテーマが増えています。だからこそ、複数のコンピテンスやセクターの知見を結集し、変革プログラム全体をリードする存在が必要です。私たちは“つなぐ”だけではなく、成果が出る前提となる「勝てる座組」と意思決定の仕組みを設計します。

3つ目は、構想力と実行力の両立です。頭でっかちの戦略だけではダメです。戦略を描きながら、実行までやり切る力が求められています。私たちのチームには、戦略知見と高度なPMO知見の両方を持つメンバーがそろっています。構想から成果創出まで、End to Endで支援する。それが今のクライアント環境に対する私たちの価値だと考えています。

アクシス
つまり、分断された専門性を束ね、成果まで導く“統合力”が求められているということですね。

中村様
ええ。世の中全体を見てもそうだと思います。AIを例に考えてみると、テクノロジーだけではなく、倫理やガバナンスといった論点もあり、場合によっては哲学的な議論も必要になります。つまり、全く異なる分野の知見が掛け合わさらなければ、今の複雑な課題は解けないということです。専門性が高度化すればするほど、それを統合する力が求められる。そうした時代に入っているのだと思います。

「変革のハブ」へ。EYの多様な専門性を総合力に変える

アクシス
改めて、お二人が所属されているTDDについて教えてください。

中村様
TDDは、EYの中でも幅広いプロフェッショナルと連携しながら、クライアントの本質的な経営課題や社会課題の解決に取り組む組織です。EYにはコンサルティングに加え、監査や税務など多様なプロフェッショナルが在籍しており、その知見を横断的に活用できる点が大きな強みです。私たちは「Building a better working world」というEYのパーパスの実現を、フロントランナーとして担う存在でありたいと考えています。

アクシス
TDDのオファリングでは、具体的にどのようなテーマ、領域を担っているのでしょうか。

中村様
大きく3つの柱があります。

1つ目が「ストラテジックトランスフォーメーション」です。多くの企業において、中期経営計画などで売上成長、コスト削減、業務効率化等の戦略方向性や数値目標を示しているものの、現場から見ると抽象度が高く「で、どうすればよいのか？」となりがちです。戦略方向性を具体的な施策・アクションに落とし込み、成果が出るまで伴走する。構想から実行までEnd to Endで支援します。経営目線を持ちながら現場を動かす。その両輪を回すことが私たちの強みです。

2つ目が「クロスセクター」。社会課題を起点に産官学民を巻き込みながらエコシステムを構築し、伴走しながら結果を出し続けます。

3つ目が「コンプレックスプロジェクトマネジメント」。複数の事業部門や海外拠点をまたぐ全社変革、あるいはグローバル案件など、ステークホルダーが多層化するプロジェクトを統括します。単なる進捗管理ではなく、経営レベルの意思決定の場・権限・論点を設計し、リスクを統合して前に進める。複数事業部門や海外拠点をまたぐ変革の「司令塔」として、成果に必要な打ち手が機能する状態までつくり切ります。

私がストラテジックトランスフォーメーションとコンプレックスプロジェクトマネジメントをリードし、クロスセクターは早瀬がリードしています。

アクシス
2つ目のクロスセクターについて、早瀬様からも教えてください。

早瀬様
クロスセクターは、前述のとおり、社会課題や業界課題を起点に置き、産業界だけでなく、自治体、国、住民、学術機関なども巻き込みながらエコシステムを形成していきます。軸としているテーマは3つあります。

1つ目はモビリティ。移動を軸に、エネルギー、ヘルスケア、農業、小売、教育など他分野と掛け合わせていきます。

2つ目はウェルビーイング。人々の心や生活の質にフォーカスし、業界を越えて取り組みます。

3つ目はサステナビリティ。地球規模の気候変動や資源循環など、人間社会全体に関わるテーマとなっています。

こうした3つの柱を据えながら業界を横断し、産官学民の連携によるエコシステムを構築します。重要なのは、社会的価値の創出と同時に、事業として持続可能なモデルを成立させることです。単なる理念ではなく、Win-Win-Win-Happy、つまり事業者のマネタイズから住民ひとりひとりの幸福の実現までを目指しています。

長野県塩尻市での挑戦、産官学民を巻き込み、現場から国家レベルの提言まで

アクシス
具体的なプロジェクト事例はありますか。

早瀬様
TDDの象徴的なプロジェクトとして、長野県塩尻市での取り組みがあります。一見するとパブリックセクターの案件のように見えるかもしれません。しかし、私たちが担っているのは単なる自治体支援ではありません。地域事業者や住民、そして動植物などの自然環境まで地域全体の将来構想を描き、その実行まで伴走する取り組みです。

プロジェクトには自治体だけでなく、地元の大企業や中堅・中小企業、都心や海外の企業、さらにはお年寄りから子どもまで幅広い住民が関わっています。いわば、産官学民が一体となったエコシステムの構築です。例えば、高校での授業を通じた教育プログラムの実施や、農家の方々と連携した農業・ヘルスケア分野での取り組みも行っています。地域産業の創出と人材育成を同時に進めているのです。

アクシス
単なる実証実験ではなく、地域全体を巻き込んだ“社会実装”そのものに踏み込んでいるのですね。

早瀬様
そうですね。自動運転の分野では、日本でも最先端の実証地域としてPoCを重ねています。ただ、実証で終わらせてしまっては意味がありません。その成果を約1,700ある自治体へ横展開することを視野に入れていますし、現場で得た知見をもとに国へ提言も行っています。
制度やルールが変わらなければ、本当の意味で社会実装はできません。現場の実証から政策提言までつなげていく。そこまで踏み込んでいる点が、このプロジェクトの特徴だと思います。

アクシス
なぜ、そこまで踏み込んだ取り組みが可能なのでしょうか。

早瀬様
本当の意味でのコラボレーションができているからだと思います。

多くのコンサルティングファームでも「コラボレーションをしよう」と言います。ただ実際には、各セクターや各組織がそれぞれのKPIやアカウントを持っていて、どうしても自分たちの領域に最適化しがちです。社会課題は時にトレードオフを伴いますから、引っ張り合いになってしまうと前に進みません。

私たちは、セクターを跨り、ハブの役割を持ちます。だからこそ、全体最適の視点で座組を設計できます。誰かの部分最適ではなく、全体として最も意味のある解を描き、導く。その役割を担っています。

アクシス
セクターに属さない立ち位置が、その役割を可能にしているのですね。

早瀬様
そうだと思います。少し変わった組織かもしれません。特定の業界に属していない一方で、特定の専門領域・テーマの知見は深い。個社の課題だけでなく、業界や社会全体に向き合っているからこそ、高い専門性が求められます。いわば“小さなファーム”のような存在かもしれません。

アクシス
つまり、他チームとの連携も前提になるのですね。

中村様
はい。あらゆることをTDDだけで完結させようとは考えていません。それは現実的ではありませんし、EYには優れたプロフェッショナルがそろっています。プロジェクトの多くは、TDD単独ではなく、他のサービスラインやセクターとの連携が前提です。むしろ、TDDだけでチームを組む方が珍しいかもしれません。EY全体の中から最適な布陣を設計する。その設計力こそが、私たちの価値だと考えています。

大企業の変革から、地域を支える中堅企業まで。「より良い社会」を実装するための飽くなき挑戦

アクシス
TDDとして、今後どのような方向性を目指していらっしゃいますか。

中村様
軸は変わりません。全社課題や社会課題を起点に、本質的な変革をやり切ることです。そのうえで、さらに強化したいのがEY内の連携です。まだ十分に活用しきれていない専門性があると感じています。監査やTaxなど他サービスラインとの協業をより深化させ、EY全体としての統合力を高めていきたいと考えています。

もう1つは、私たちの取り組みをより広く発信していくことです。個々のプロジェクトの質には自信がありますが、まだ十分に認知されているとは言えません。書籍の出版やメディア露出なども含め、思想や取り組みを体系的に発信し、存在感を高めていきたいと思っています。

アクシス
ストラテジックトランスフォーメーションの観点からはいかがですか。

中村様
これまでのプロジェクトは大企業中心でした。それはビジネスとして自然な流れですし、今後も大企業は重要な存在です。一方で、近年は日本経済における中堅企業の重要性が注目されています。地域経済において中核を担う存在であり、経営者との距離が近い分、意思決定が速い。変革のスピードとインパクトが出やすいという特徴があります。

実際に中堅企業のトランスフォーメーションを支援する中で、成果創出までのスピード感を強く実感しています。若手にとっても大きな成長機会になります。地域拠点との連携も生かしながら、この領域を戦略的に強化していきたいと考えています。

アクシス
早瀬様、クロスセクターの今後の展望はいかがでしょうか。

早瀬様
社会課題は一朝一夕で解決できるものではありません。バズワードとして語られることもありますが、本質的な解決には時間がかかります。だからこそ、腰を据えて取り組み続けることが重要だと考えています。例えば、ＥＹは、サステナビリティという言葉が広がる以前から、この領域に向き合ってきました。流行だからやるのではなく、必要だからやる。その姿勢は今後も変わりません。

重要なのは、社会的価値と事業性の両立です。事業として成立しなければ継続できませんし、自治体や住民にとって意味のある成果でなければ本質的な解決とは言えません。住民が将来に希望を持てる状態を着実に広げていきたいと考えています。社会課題は単独のプレイヤーでは解けない。だからこそ、業界を越え、組織を越え、人を越えて、構想から実装までやり切る。その覚悟を持ち続けたいと思っています。

前例がないからこそ価値がある。求めるのは、自らエッジを立て、軸を持てる人

アクシス
TDDで働くことの成長機会について教えてください。

中村様
私たちは幅広いテーマに取り組んでいますが、アサインにおいては本人の志向をできる限り尊重しています。キャリア設計の自由度は高い環境だと思います。ただ、幅広く経験するだけでは意味がありません。どこかで自分の“エッジ”を立てることが重要です。専門性を磨きながら、同時に横断的な視点も持つ。器用貧乏になるのではなく、自分ならではの強みを築いていく。そのバランスを常に意識してもらっています。

アクシス
まさに越境しながら成長する環境ですね。早瀬様はいかがでしょうか。

早瀬様
どのような経験が得られるかというよりも、「自分はどうなりたいのか」を持っているかどうかが重要だと思っています。クロスセクターでは、前例のないテーマに取り組みます。正解がない中で構想を描き、現場に入り込み、泥臭く実行する。そのプロセスを面白いと思えるかどうかが大きな分かれ目です。

実際に、森林分野にフォーカスした取り組みは、もともとその領域を専門に研究してきた若手メンバーの提案から始まりました。彼女の問題意識が起点となり、自治体や林業関係者を巻き込みながら、地域全体のプロジェクトへと発展しています。さらに、デザイナーなど異分野のプロフェッショナルとも協働し、新たな価値を生み出しています。専門性が個人の中で完結するのではなく、社会へと広がっていく。そのプロセスを自らつくれることが、この環境の醍醐味だと思います。

アクシス
そんなTDDでは、現在どのような人物を求めていますか。

中村様
まず大前提として、経営目線を持ちながら現場に丁寧に向き合える人です。

私たちは机上の空論ではなく、成果創出にコミットしています。そのためには現場と徹底的に向き合う姿勢が必要です。一方で、作業者目線に閉じてしまってはいけません。経営目線と現場目線、その両輪を回すことが重要です。

また、多様なセクターやコンピテンスのプロフェッショナルと連携しながらハブとしてプロジェクトを推進します。だからこそ、コラボレーションを大切にできる人であってほしい。一方的に指示を出す人や、成果を独り占めするような人は、この組織には合わないと思いますね。

早瀬様
それぞれに得意分野があることは歓迎です。ただし、それを軸にしながら新しい柱を立てたり、シナジーを生み出せる人であってほしいと思います。

実際、元国家公務員や医療系NPOの代表、教師経験者など、多様なバックグラウンドのメンバーがいます。ただ、それぞれが過去の経験の中にとどまっているわけではありません。自らの専門性を軸にしながら、業界や職種の枠を越えて新しい領域に挑戦しています。経験の幅よりも、「ここは自分に任せてほしい」と言える軸を持っているかどうか。それが何より大事です。

中村様
そうですね。私たちは決してジェネラリストを求めているわけではありません。「ここなら任せてください」と言える専門性があればいい。分からないことがあっても構いません。 それぞれが強い軸を持ち、それが掛け合わさることで、結果として総合力になる。そこにTDDの強さがあると思っています。

アクシス
最後に、読者へのメッセージをお願いします。

中村様
繰り返しになりますが、絵に描いた餅で終わらせるのではなく、本質的な変革をやり切りたい。成果が出るまで徹底的にこだわりたい。そうした思いを持つ方にとって、EY、そしてTDDは非常に良い環境だと思います。

早瀬様
前例のないことに挑戦すること自体に意味があると思っています。前例があるなら横展開すればいい。でも、まだ誰もやっていないからこそ価値がある。泥臭くてもいい。結果を出したいという強い意志がある方と一緒に働きたいですね。社会人経験が浅くても構いません。やり切る覚悟がある人にとっては、厳しいですが、間違いなく面白い環境だと思います。

中村宏様 EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社

メガバンク、外資系戦略ファームを経て、EYに参画。経営コンサルタントとして20年以上の経験を有する。EYでは、トランスフォーメーションプロジェクトの設計・実行・定着化をリードするTransformation Design ＆ Delivery（TDD）のリーダーを務める

早瀬慶様 EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社

スタートアップ、外資系コンサルティング会社を経て、EYに参画。TDDのCross Sector Strategy リーダーを務める。2023年より一橋大学経営管理研究科（MBA：サステナビリティ）非常勤講師。

EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社

EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社は、戦略的なトランザクション支援を提供する「ストラテジー・アンド・トランザクション」と、変化の激しいデジタル時代にビジネスの変革を推進する「コンサルティング」の二つのサービスラインを擁するEY Japanのメンバーファームです。業種別の深い知見を有するセクターチームとともに両サービスラインがコラボレーションすることで、より高品質なサービスの提供を目指すとともに、社会に長期的価値を創出します。

アクシスコンサルティング

アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。