RELATIONS株式会社 インタビュー／「コスト最適化の先に経営課題」全案件紹介の泥臭いコンサル

リーマンショック直後の2009年、「お客様との約束を果たしたい」という思いから8名で創業したRELATIONS株式会社。創業から16年、累計1,200社の企業を支援し、現在の新規案件は100%が紹介という驚異的な信頼を獲得しています。同社が手がけるのは、通信費や廃棄物、光熱費といったコストの最適化支援。しかし、数字を追っていくと必ず行き着くのが「組織の関係性」という深い課題です。「コストは入口に過ぎない。本当に向き合っているのは、組織の生命力を止めている関係性そのもの」と語る代表取締役の長谷川氏。成功報酬型・現場主義を貫き、1年以上かけて企業に伴走する泥臭さが、紹介を生み続ける理由でした。
「100%紹介」を生む組織づくりの秘訣とは何か。代表取締役の長谷川博章氏と野田雷太氏に、その真髄について迫りました。

売上ノルマの先で失われた生命力を取り戻すために。8人で創業

尾股
まず、お二人のこれまでの歩みと、RELATIONS創業の原点について詳しく聞かせてください。

長谷川様
大学卒業後、最初に入社したのがベンチャー・リンクという会社でした。約7年間、中堅・中小企業の経営者の方々を相手に、フランチャイズ展開を中心とした営業に携わっていました。

当時は、ある意味で「売上目標やノルマを達成することこそが正義」という世界でした。私自身も「稼がなければならない」という観点で動いてはいたのですが、次第に「お客様は本当に満足しているのだろうか」という感覚が、どこかで拭えなくなっていったのです。役割を演じ、生計を立てるために働いてはいるものの、自分自身が心から没頭できているかといわれると、そうではない。そこには、はっきりとした“虚しさ”がありました。

2009年にRELATIONSを創業するにあたり、自分自身で決断を下し、自分の感覚を信じて進み始めたことで、景色が劇的に変わる体験をしました。「構造や役割、あるいは、どんな経験をするかで、人はこれほどまでに変われるのか」と。このときの原体験が、創業そして今のパーパス「会社に生命力を」の根底にあります。

野田様
当時私たちは同じ事業部で、車の修理・板金事業の立ち上げ支援に携わっていました。大きな転機になったのが、2008年のリーマンショックです。前職の会社が厳しい経営環境に置かれる中で、私たちが担当していた事業から撤退するという方針が示されました。ただ、私たちを信頼して契約してくださったお客様は、まさにこれから事業を立ち上げようとしているタイミングでした。「ここで投げ出すのは、人としてどうなんだ？」という、今思えばかなり熱苦しい議論を、当時のマネージャーたちとファミレスやバーで夜な夜な繰り返したのを覚えています。

そして2009年の年明け早々、「自分たちの責任で、お客様との約束を果たそう」と、8人で創業しました。多くの経営者からは「売上見込みもないのに、8人も抱えるなんて無理だ」と反対されましたが、あのとき自分たちの意志で立ち上がった瞬間の“我が事”としての熱量は、今もRELATIONSのDNAとして息づいています。

尾股
創業から数年が経ち、組織が拡大していく中で、経営者としてどんな変化がありましたか。

長谷川様
創業して4〜5年が経ち、組織が50人規模になった頃のことです。8人の創業メンバーを大切にしたいという思いが強すぎるあまり、いつの間にか「これを言ったら関係が崩れてしまうかもしれない」と、本音で踏み込むことを避けるようになっていました。

それぞれのやりたいことを後押ししたい一方で、会社として向かう方向と個々の思いが少しずつずれ、そこに採用も重なって、組織の軸が分散していく感覚がありました。その結果、建前で組織を調整する時間が増え、経営者として「自分はどうありたいのか」という主体性を見失いかけていました。経営者が本音から離れてしまうと、組織の中には少しずつよどみが生まれ、生命力が落ちていくのを感じたのです。

ただ、そこから逃げずに対話を重ね、言いにくいことも含めて本音でつながり直していく中で、組織の中にもう一度、未来に向かうエネルギーが流れ始めた感覚がありました。この体験はあくまで自分自身のものですが、クライアントと向き合う中で、本音や違和感が言葉にされないまま抱え込まれている組織は少なくないとも感じています。そのよどみを丁寧にほぐし、もう一度立ち上げていくことに向き合っていきたい。それが今の自分の原体験になっています。

氷山の下に隠れた「関係性のよどみ」と向き合う。100％紹介を生む圧倒的な泥臭さ

尾股
RELATIONSが向き合っているクライアントや事業領域について教えてください。

野田様
当社は現在、コスト最適化と組織活性化の二軸で支援を行っています。これまでに累計1,200社ほどのご縁があり、現在は食品スーパーやドラッグストア、鉄道会社関連など、流通・小売領域を中心にご支援しています。売上規模は100億円から2,000億円程度の中堅・大手企業が中心です。また、新規案件はすべてご紹介によるもので、その約7割が既存クライアントからのご紹介です。

尾股
競合他社も多い中で、なぜそれほどまでに「紹介」が生まれるのでしょうか。

野田様
1つは、徹底した「成功報酬型」へのこだわりです。前職での経験もあり、「お客様が本当に満足して初めて対価を頂戴する」というスタンスを、創業当初から大切にしてきました。

そしてもう1つが、圧倒的な「現場主義」です。例えば廃棄物コストの最適化1つ取っても、机上のデータだけで判断するのではなく、実際に現場に入り、運用の実態を一つひとつ確認していく。コンサルという言葉だけでは語れない、地道で手触りのある取り組みを、私たちは厭いません。そうした姿勢を通じて、「RELATIONSさんなら、これまで手つかずだった領域にも踏み込んでくれそうだ」と、信頼を寄せていただけているのだと思います。

尾股
なるほど。成果や姿勢への信頼が、紹介につながっているのですね。一方で、長谷川さんは「数字の先にある課題」にも目を向けていると伺いました。

長谷川様
はい。個別の企業課題として見ていると分かりづらいのですが、日本という風土そのものが影響しているケースは少なくないと感じています。日本では「個」よりも、「世間」や「間柄」といった関係性の中で、自分の立ち位置が形づくられてきました。周囲との関係の中で自分を定義していく文化は、日本企業の大きな強みでもあります。

一方で、特に地方の家族経営や歴史ある企業では、その関係性が意思決定のブレーキになることもある。変えたほうがいいと分かっていても、「それは先代を否定することになるのではないか」という葛藤が生まれ、前に進めなくなってしまう。だから私たちは、施策や数字の話に入る前に、「この関係性をどう捉え直すか」というところから向き合います。関係性が整わなければ、どんな改革も続かない。最終的に向き合っているのは、組織の生命力を止めてしまっている“関係性そのもの”だと思っています。

1カ月の「健康診断」から始まる変革。コストを入口に組織の深部へ

尾股
実際のプロジェクトはどのようにスタートし、進んでいくのでしょうか。

野田様
多くの場合はご紹介から始まります。まずは経営者の方にお会いして、私たちがどんな会社なのかをご説明しつつ、「これからどのような会社にしていきたいのか」「今、何に悩まれているのか」をじっくり伺います。その中で「一度見てほしい」「面白そうだね」という反応をいただけた場合に、ご提案するのが「無料の健康診断」です。

守秘義務契約を結んだうえで、光熱費や通信費、コピー機、廃棄物など、数十項目にわたる支払いデータをお預かりします。お時間としてはおよそ1カ月ほど。その間に、私たちがこれまでに蓄積してきた膨大な実績データと照らし合わせながら、「どのコストに、どれくらいの改善余地があるのか」を簡易的にシミュレーションします。

業種にもよりますが、全体で見ると10〜15％程度の改善余地が見つかるケースが多いですね。調査結果をご報告する際には、「もし取り組むとしたら、このような進め方になります」「ここが一番インパクトが出そうです」といった具体的なイメージもお伝えします。その内容にご納得いただければ、正式にご契約いただき、プロジェクトがスタートします。

実際のプロジェクトでは、データを見るだけでなく、必要に応じて現場にも足を運びます。全拠点ではありませんが、現地でコストの使われ方を自分たちの目で確認したり、現場の方にヒアリングをしたりしながら、「この会社にとって本当に意味のある改善は何か」を一緒に考えていきます。そうしたプロセスを踏まえたうえで、具体的な施策を設計・実行していく、という流れです。

尾股
進めていく中で、経営のより深い部分に触れることも多そうですね。

野田様
おっしゃる通りです。コストを追っていくと、最終的なボトルネックは営業や人材といった組織の問題に行き着くことが多い。ただ、最初からそこに踏み込むと、どうしても反発が生まれてしまいます。

だからこそ、コストという入口から1年、1年半という時間をかけて伴走します。その中で、氷山の下にある「なぜそうなっているのか」が、少しずつ見えてくるんです。組織風土や意思決定のあり方に手を入れない限り、どんな施策も定着しません。そうした背景から、組織活性化の支援へと自然に広がっていくケースが多いですね。

尾股
具体的には、どのような組織課題が多いのでしょうか。

野田様
多いのは、社長と次期経営者との関係です。私たちはこれを「素直な関係」と呼んでいますが、本音で対話できているかどうかが、大きな分かれ目になります。

親族経営の中堅企業では、家族としての関係性と、社長・専務といった役割の関係性が重なり、言いたいことを飲み込んでしまうケースが少なくありません。私たちは第三者として、その関係性を丁寧に見つめ直し、本音で対話できる状態をつくることに向き合っています。その土台が整って初めて、組織は前に進めると考えています。

「パーパスが唯一の上司」という自律。ギスギスした葛藤を越えて手にした組織形態

尾股
RELATIONS自身の組織運営において、役職や上司を置かず、パーパスを軸に意思決定する「ホラクラシー」を採用されている背景について教えてください。

野田様
組織が大きくなるにつれて、「これは誰が決めるんだっけ」という判断を待つ空気が少しずつ生まれてきた感覚がありました。このままだと、現場が受け身になってしまう。全員が経営を“我が事”として引き受けるためには、上司や役職に判断を預ける構造そのものを変える必要があると感じたのです。

そこで選んだのが、上司ではなくパーパスを判断軸にするホラクラシーでした。制度そのものが目的というより、「どうすれば一人ひとりが主体的に意思決定できるか」を考えた結果の選択ですね。

尾股
導入はスムーズに進んだのでしょうか。

野田様
正直、全然スムーズではなかったです。2019年頃から本格的に取り入れましたが、最初は「自由」を「好き勝手」と捉えてしまう場面も多く、「その決定は聞いていない」「あれは自律じゃなくてエゴじゃないか」と、メンバー同士がギスギスした時期もありました。

ホラクラシーは、放っておけばうまく回る仕組みではありません。上司がいない分、「何を拠り所に判断するのか」を共有し続けないと、簡単にバラバラになります。その中で、私たちが何度も立ち返ったのが「パーパスを唯一の上司にする」という考え方でした。

尾股
その状態に至るまで、どんなことを意識してきたのでしょうか。

野田様
一番大事にしてきたのは、情報の透明性と対話です。「なぜこの判断をしたのか」「何を目的にしているのか」を、面倒くさがらずに言葉にし続ける。自律というと強い個が好きに動くイメージを持たれがちですが、実際にはその逆で、目的を共有し続けるための粘り強いコミュニケーションが必要でした。

尾股
現在、ホラクラシーの手応えはいかがですか。

野田様
「本当に入れてよかった」と思えるようになったのは、ここ1〜2年ですね。会議で集まって合意を取るよりも、「それはパーパスに沿っているか」という問いで判断したほうが、圧倒的に早く、しかもブレにくい。誰かの承認を待たずに意思決定できるようになったことで、組織のスピードは確実に上がりました。

一方で、コミュニケーションをどう整えるかについては、今も正解を探している途中です。情報の渡し方や対話の設計は、まだ四苦八苦しながら試行錯誤を続けています。ただ、そのプロセス自体を組織として引き受けられている感覚はあります。

市場価値を「昇進」で測らない。対人感受性（EQ）を武器に、カオスを楽しむ

尾股
RELATIONSの組織の雰囲気や特徴について教えてください。

野田様
一言で言うと、「素直で、自分から一歩前に出ようとする人が多い」組織だと思いますね。創業メンバーからすると当たり前の感覚なのですが、後から入ってきたメンバーからは「悪い人がいない」「いい人が多い」とよく言われます。自分たちではあまり自覚はないですが、恵まれている環境だなとは感じています。

また、外部から人事で関わってくださっている方に、「文化祭みたいですね」と言われたこともありました。飲み会や合宿、全社会議も含めて、どこかイベント感があって、全体の熱量が高いんですよね。全社会議に初めて参加した方が、「ここで心が動くかどうかが分かれ目ですね」と言っていたのが印象的でした。共鳴できるかどうか。それがすごく大事な会社だと思います。

尾股
そうした環境で、どのような方が活躍されているのでしょうか。

野田様
バックグラウンドは本当にさまざまです。人材業界、メーカー営業、他社コンサルなど多様ですが、共通しているのは「対人感受性（EQ）」が非常に高いことですね。私たちのコンサルティングは、社長だけを相手にして終わりではありません。部長、店長、時にはパート・アルバイトの方まで含め、多くのステークホルダーを巻き込みながら進めていきます。

その中で大事なのは、「この人はなぜ今、こう言ったのか」「どんな不安や背景があるのか」を想像し、共感しながら対話を重ねること。立場や年齢を超えて合意形成をしていく力がないと、プロジェクトは前に進みません。なので、業界や職種というより、「対人の仕事で高い成果を出してきたかどうか」。その経験がある人は、RELATIONSでも力を発揮しやすいですね。

尾股
入社理由としては、どのような声が多いのでしょうか。

野田様
よく聞くのは、「手触り感がある仕事がしたい」という言葉ですね。大きな組織の中で、自社が売りたいものを売る仕事に違和感を持ち、「本当に目の前のクライアントのためになることを、自分の裁量でやり切りたい」と考えて入ってくる人が多いです。

実際、他社の大手企業や有名企業から内定をもらっていても、最終的にRELATIONSを選ぶ理由は「雰囲気」や「人」だと言われることがほとんどです。ただ、それは「どちらが優れているか」という話ではなく、「合うか合わないか」だと思っています。だからこそ、候補者の方にも最終的には自分でジャッジしてほしい。腹をくくって、この環境に飛び込めるかどうか。そこを大事にしています。

場所も時間も自分で決める「自由と責任」。2026年、自ら経営を担う当事者へ

尾股
働き方の環境や、今後の展望について教えてください。

野田様
働き方はかなり自律的だと思います。クライアントの約7割が地方にあるため、出張は比較的多いですが、裏を返せば「出張の合間に、どこでどう働くか」は個人の裁量に委ねられています。実際に「遠隔地居住制度」を活用して、福岡や香川など地方に居を構えながら、プロフェッショナルとして成果を出しているメンバーもいますね。

組織としては、今まさに第二の創業期に差しかかっている感覚があります。コスト最適化という事業の基盤が整ってきた中で、次の大きな挑戦としてM&Aを本格的に立ち上げています。

尾股
コンサルティング会社がM&Aを強化する。その背景には、どんな思いがあるのでしょうか。

長谷川様
コンサルティングは、どうしても「外部からの支援」という立場になります。一方でM&Aは、株式を持ち、自分たち自身が当事者として経営に関わり、リスクも含めて引き受ける選択です。立つ場所が、まったく変わります。

これまで多くの経営者と向き合う中で、「言っていることは正しいけれど、あなたは当事者ではないよね」という、言葉にならない距離を感じる場面も正直ありました。同じ経営者として、同じ重さを背負って対話することでしか開けない領域がある、と。

私たちがこれまでコンサルティングで大切にしてきたのは、企業の中に眠っている生命力をどう引き出すか、ということです。M&Aは、その考え方を自分たち自身が経営のハンドルを握る立場で実証していくための挑戦でもあります。簡単な道ではありませんが、だからこそ意味がある。今後、この取り組みをさらに加速させていきたいと考えています。

尾股
最後に、これからRELATIONSを検討する候補者の方へメッセージをお願いします。

野田様
今の職場で、「本当はもっとできるはずなのに」と、自分のポテンシャルを持て余している感覚がある方にとって、RELATIONSはかなり刺激的な環境だと思います。全社会議で一人ひとりの熱量が共鳴して、思わず心が震えるような瞬間がある。あの感覚を、ぜひ一緒に味わってほしいですね。

長谷川様
RELATIONSは、単なる会社というよりも、一人の人間が可能性をひらき、自分の人生を主体的にドライブしていくためのプラットフォームだと思っています。「将来、こんなことを成し遂げたい」「自分の実力を、もっと試してみたい」。そんな思いや野心を持っている人には、この自律的な組織を、ぜひ“使い倒して”ほしい。

当事者として経営に向き合い、日本の企業が本来持っている生命力をもう一度呼び起こしていく。その挑戦にワクワクできる仲間と、これからも一緒に進んでいきたいですね。

長谷川博章様 RELATIONS株式会社

1980年生まれ、大阪出身。関西学院大学卒業後、ベンチャー・リンク社に就職。新卒2年目で最年少のトップセールスに。その後、新規事業の立ち上げを経験。事業撤退を余儀なくされた2009年、「顧客の信頼を裏切りたくない」という想いで、当時のチームメンバー8名でRELATIONS株式会社を創業する。
現在に至るまで、経営/組織課題に向き合ってきた経験から、会社の仕組みだけでなく文化・風土の醸成に注力。組織における関係性のあり方を探求し、ティール組織、システムコーチング®を活用した組織運営を主導する。
また自らもコンサルタントとして顧客支援の最前線に立ち、実践知を活かし、生命力あふれる社会の実現を目指している。

野田雷太様 RELATIONS株式会社

1980年生まれ、大阪出身。Bemidji State University卒業後、ベンチャー・リンク社に入社。中堅・中小企業の中期経営計画策定や新規事業支援に従事する。
2009年、「目の前の顧客との約束を果たしたい」という想いからRELATIONS株式会社を共同創業。
創業後は新規事業立ち上げやコスト最適化コンサルティング事業の立ち上げを担い、現在は同事業および組織活性化領域の戦略策定を推進。コンサルタントとして顧客支援の現場にも立ちながら、事業運営の仕組みづくりや組織の透明性向上に取り組んでいる。

RELATIONS株式会社

2009年に8名で共同創業。
コスト最適化コンサルティングサービスを立ち上げ、累計1,000社以上にコストやそれに係る経営課題の解決を支援。自社の組織づくりにも力を入れており、2017年に役員会を廃止し、2019年にホラクラシーを導入。
現在はパーパス「会社に生命力を」を掲げ、コスト最適化と組織活性化のコンサルティングサービスを提供。
2022年ホワイト企業大賞特別賞「次世代パーパス経営賞」受賞
2023年キャリアオーナーシップ経営 AWARD 2023「優秀賞(中小企業の部)」受賞
2023年Forbes JAPAN 5月号 掲載

アクシスコンサルティング

アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。