Xspear Consulting × アクシスコンサルティング 両社代表が語る、AI時代のコンサル生存戦略
構想を描き、資料をまとめ、ベンダーを選定し、あとは現場に任せる──。コンサルティングファームの仕事を一言でまとめるなら、そうした「行司」的な役割を思い浮かべる方も少なくないかもしれません。しかし、生成AIが情報収集や資料作成を代替し始めた今、その立ち位置のままで価値を出し続けることは、本当に可能なのでしょうか。
今回は、創業5期目にして売上三桁億円に到達したXspear Consulting株式会社 代表取締役社長の早田 政孝様と、コンサル業界の人材を長年見つめてきたアクシスコンサルティング株式会社 代表取締役COOの伊藤文隆が、AI時代におけるコンサルタントの価値と組織のあり方について語り合いました。
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Index
戦略とデリバリーの両輪で、「描いて終わり」の分業制をなくす
―最初に、自己紹介からお願いします。
早田様
Xspear Consulting株式会社（以下、クロスピア）代表の早田です。クロスピアは2021年4月に創設し、今期で5期目を終えるタイミングです。おかげさまで順調に成長し、今期は初めて三桁億円の売上まで到達しました。ここからさらに次のフェーズに挑戦していく会社だと捉えています。
クロスピアは、東証プライム市場に上場している持株会社のシンプレクス・ホールディングス株式会社を中心とするシンプレクスグループの一員です。グループには、1997年創業のテックファームであるシンプレクス株式会社もあります。
―まず、早田様が掲げる「変化の荒波を越えていく真のビジネスパートナーとして」という言葉に込めた背景や思いから教えていただけますか。
早田様
この言葉には、コンサルティング業界全体へのメッセージを込めています。従来、コンサルティングファームは構想フェーズまでは深く関わる一方で、実際にITソリューションが必要になる段階になると、「我々はものづくりの会社ではない」として、ベンダー選定やPMOなど、サポート側に回るケースが少なくありませんでした。もちろん、それ自体が一つの役割であることは理解していますが、私はそのあり方はもう古いのではないかと思っています。
というのも、経営者と同じ熱量で対話し、「これに100億円を投資して新規事業を立ち上げよう」と意思決定まで伴走しておきながら、実行フェーズで別の会社にバトンを渡してしまうのであれば、CxOからすれば最初からそこに相談する意味が薄れてしまうからです。かつてはそうした商習慣がごく当たり前だったように思います。
ただ、実際にそうした案件を見ていくと、構想段階でもっと深く考えられたはずなのに、と思うことが少なくなかった。特にエンジニアリングの観点が十分に織り込まれておらず、もっと上流から踏み込んだ議論ができていれば、より先行優位を取り、ビジネスを大きく伸ばせたのではないかと感じる場面が頻繁にありました。
だからこそ私たちは、グランドデザインを描くところからご一緒し、実際にデリバリーを担い、その先でビジネスとして勝ち切るところまで伴走したいと考えています。構想だけでも、実装だけでもない。その両輪がシンプレクスグループの中に確固としてあることこそ、私たちの強みですし、他社にはなかなかできない価値だと思っています。そうした思いを、この「DXは我々が描き、走らせ、終わらせる」という言葉に込めています。
―ありがとうございます。一方で、アクシスコンサルティングでは、どんな背景から今の事業の形になっていったのでしょうか。
伊藤
当社は2002年に創業し、私は2008年に入社しました。創業時からコンサル業界には向き合ってきましたが、マーケットのトレンドを見ながら、ERP領域を強化していた時期もあります。その後、私が事業を見るようになってからは、さらにコンサル業界にフォーカスしてきました。
その根底にあるのが、「人が活きる、人を活かす。」という当社のミッションです。コンサル業界の中途採用市場には、あらゆる業界・職種から人が集まってくる。そして、コンサルで専門性を身につけた後、またあらゆる業界・職種へと出ていく。人的資本を最大化し、最適化し、再配置していくうえで、こうした人材をプールすることは、ミッションの実現に非常に近いと考えました。
結果として、今では大手コンサルティングファームに勤める方の約3割にご登録いただくまでに成長しています。さらに、その延長線上で、ポストコンサルのイグジット先として事業会社向けの支援へと領域を広げたり、コンサルタントのフリーランスビジネスを束ねたりしてきました。そうした流れの中で、今は私たち自身もコンサルティングビジネスを行っています。
「多様な働き方」へのアジャストが不可欠な時代が到来
―ここまで両社の成り立ちや事業の話を伺ってきましたが、今のコンサル業界全体を見ると、働き方そのものもかなり変わってきていますよね。副業や兼業、スポットで関わる形がかなり広がっている背景は、どう見ていますか。
伊藤
コンサル業界全体の採用構造をざっくり見ると、今はある程度、同じパターンで回っていると思っています。離職率がだいたい10％前後なので、新卒もそのくらい採る。中途採用は何で決まるかというと、各社のCAGR、つまり年平均成長率に合わせて採っている。大きくいえば、こういう構造です。
ただ、このバランスは2028年、2029年あたりで崩れると見ています。40代以下の人口がかなり減っていくので、そのときに本当にプロパーだけでビジネスを回せるのか、という問題が出てくる。そうなると、プロパーで担う部分と、スポットで外部のプロ人材を活用する部分を組み合わせないと、コンサル会社はこれからなかなかスケールしにくくなると思っています。これは個人のキャリアの選択肢という話でもありますし、日本全体で不足しているDX人材をシェアしていくという意味でも、産業に対する貢献になると考えています。
―早田様は、この変化をどう受け止めていますか。
早田様
やはり大きいのは、働き方の多様性が前提になったことだと思います。昔ながらに仕事へ強いプライドを持って、ストイックに働きたいという人もいます。一方で、ワークライフバランスを重視したい人もいる。その幅が広がっている以上、正社員一本で全員を受け止めるモデルだけでは難しい。そう考えると、副業や兼業、フリーランスといった選択肢を含めて人材を活かしていく流れは、かなり自然なことだと思います。
―一方で、コンサルタントという仕事は、どうしても深いインプットが必要ですよね。柔軟な働き方とのバランスは、どう考えていますか。
早田様
難しさはあると思っています。コンサルティングの働き方も、この数年でかなり変わりました。コロナ禍ではフルリモートに振り切った会社もありましたが、その結果、帰属意識が薄れたり、本当の意味での成長が難しくなったりして、再び全出社へ舵を切った会社もあります。
私たちは、週1日は必ず出社しつつ、それ以外はプロジェクトやクライアントの状況に応じて柔軟に運用しています。働き手が多様性を求める以上、企業側も変わらなければ選ばれなくなる。ただその一方で、完全に非対面だけで人が育つかというと、そこはやはり難しい。柔軟性と成長機会の両立をどうつくるかが大事だと思っています。
伊藤
実際、リモートには難しさがあります。オンラインでも成果を出せる人はいますが、隣で先輩がどのような電話をしているのか、どのタイミングで一言を差し込んでいるのかといったことは、教科書的に教えられるものではありません。見て学ぶ機会が減ることの影響については、正直、まだ解が出ていないと思っています。
「そのデータを見て、君はどう思う？」AI時代、ジュニアこそオピニオンが問われる
―働き方の変化に加えて、もう一つ大きいのがAIの進化だと思います。この変化の中で、コンサルタントの仕事そのものはどう変わっていくと見ていますか。
早田様
大きく変わると思います。コンサルティングの仕事はいらなくなる、とまではいわないですが、今スタッフがやっている仕事のかなりの部分は、この10年で生成AIに置き換わっていくはずです。膨大な情報を集めて整理し、資料に落とし込む。そういう作業だけを切り出せば、もう人がやる意味はどんどん薄くなっていくと思います。
ただ、それでコンサルティングの価値自体がなくなるかというと、私はそうは思いません。むしろ逆で、これからは「正しいインプットを取りにいけるか」が、今まで以上に重要になる。生成AIは、与えられた情報をきれいに整理することはできても、そもそも何を取りにいくべきか、どこに本当の論点があるのかまでは教えてくれません。経営者が本当は何に迷っているのか、現場にどんな感情が渦巻いているのか、組織の空気がどうなっているのか。そうした一次情報に触れにいけるかどうかが、これからのコンサルタントの価値になるのではないでしょうか。
伊藤
その感覚は、私たちもまったく同じです。これまで人が経験則でやってきたマッチングも、AIでかなりできるようになっていく。たとえば「上場会社のCFOを探してください」と入れれば候補が出てくるし、「この中で転職しそうな人は」と聞けば優先順位まで送ってくる。そうなると、どこから先を人が担うべきなのかが問われます。AIを使って効率化するだけではなく、その分、人がどこで判断し、交渉し、調整するのかを再定義しないと生き残れないと思っています。
―そうなると、若手やジュニアに求められる役割も変わってきそうですね。
伊藤
変わると思います。生成AIが入ってくることで、これまでのようなピラミッド型の組織は変わっていくはずです。作業を担う層が薄くなり、判断をする立場の人の比重が相対的に高くなる。そういう意味では、組織の形もピラミッドというより、ダイヤモンド型に近づいていくのではないかと感じています。
ただ、一方で当社のような事業では、テクノロジーに強い人材も必要です。どこまでをAIに置き換え、どこからを人が担うのか。判断を担う層を厚くしながら、技術に強い人材も確保しなければいけない。だからこそ、単純に「ピラミッドがなくなる」と言い切れるわけではなく、どんな組織の形が最適なのか、まさに今悩んでいるところです。
早田様
それは本当にそうだと思います。極端な話、お客様がCxOクラスだけで完結する会社であれば、スタッフ層はいらなくなるのかもしれません。ただ、実際にはそうではなくて、現場で日々いろいろなことが起きている。その現場の情報を拾い、何が起きているのかを理解し、上に返していく役割はなくならないと思っています。
だからこそ、若手やスタッフの価値は、単に作業をこなすことではなくなっていく。現場で何が起きているのかを見て、自分の言葉で伝え、そこに対して意見を持てるか。そうした役割が、これからはより重要になっていくのではないでしょうか。
現場の言いなりは「クライアントファースト」ではない。求められるのは迷う顧客を導く当事者の意思
―AIの時代だからこそ、むしろ人がどう価値を出すのかが問われると思います。その前提で、お二人が大事にしているクライアントファーストについて伺えますか。
早田様
私にとってのクライアントファーストは、お客様の言いなりになることではありません。現場の要望をそのまま受け取って整理するだけなら、コンサルタントである必要はない。いわば行司のように場を回すのではなく、いろいろな情報を踏まえたうえで「自分はこれが最善だと思う」と意思を出すことが、コンサルの仕事だと思っています。
お客様も迷っているからこそ、外部の専門家を入れている。だからこそ、必要であれば現場を説得してでも、会社全体にとってより良い方向へ進める。その姿勢があって初めて、クライアントファーストだといえると考えています。
伊藤
私たちの立場から言うと、コンサルティングファームそのものがお客様であることが多いのですが、その先にいる「お客様のお客様」は誰なのか、まで見にいくことが重要です。採用も、単なる人員補充ではなく、事業計画や経営計画と直結していることが多い。だから、どのインダストリーにどのようなユニットをつくりたいのか、その会社が何を実現したいのかまで理解したうえでご支援する必要がある。人の採用イコール事業計画であるようなお客様に、どこまでコミットできるかが重要だと考えています。
―クロスピアでは、そうした考え方を普段どのようにメンバーへ伝えているのでしょうか。
早田様
まず、経営としてのビジョンはきちんと伝えるようにしています。そのうえで、現場との距離を近く保つことをとても大事にしています。最上位タイトルのManaging Directorだけでなく、私自身もメンバーと定期的に1on1をしていて、会社としてのプロジェクト推進の考え方を直接伝えるようにしています。今の期末（2026年3月時点）でもまだ500人弱なので、1対1のコミュニケーションが取れる土壌は残っていると思っています。
伊藤
すごいですね。500人とやられているのですか。
早田様
やっています。年に一人に対して複数回話す機会を設けていますし、1対1が難しい場合は1対6のような形で話す場もつくっています。会社によっては人をリソースとして、かなりモノに近い感覚で見るところもありますが、私はそのスタイルには合わない。方向さえ間違えなければ、一流のDX人材になれるメンバーをちゃんと導くためにも、直接コミュニケーションは続けたいと思っています。
ただ、年1回では私の思いはなかなか伝わりきらない一方で、どこかで限界が来るのも事実だと思っています。規模が大きくなる中で、どうやってこの距離感や文化を保っていくかは、今後も考えていかなければいけないテーマですね。
自分本位にならないために。個別KPIの呪縛から、全体最適の経営へ
―組織づくりを進める中で、そもそもどんな方と一緒に働きたいと考えているのかも伺いたいです。まず、クロスピアではいかがですか。
早田様
ジュニア層に関していえば、私は素直でまっすぐな人であればいいと思っています。入社時点でテクノロジーの知見が高いかどうかは、そこまで本質ではありません。私たちが向き合っているのは、テクノロジーそのものではなく、最終的にはビジネスです。だからこそ、お客様の事業が今どういう状態にあり、どこへ向かおうとしているのかを理解し、その課題に同じ熱量で向き合える人であってほしいと思っています。
一方で、シニア層、特にManager以上に求めるのは、全体最適で物事を考えられることです。大手ファームでは個別KPIが強く、「パートナーが5人いたら、みんな売上10億円ずつつくってきなさい」という構造になりがちです。そうすると、本来なら隣のチームに優秀な人材を出したほうがお客様にも会社にもプラスだとわかっていても、自分の数字が減るから出せない、ということが起きる。
でも、それは下から見れば透けて見えるのですよね。Managerからすると、「本当は出せるのに出していない」とわかる。そういう上の人は、結局、自分が割り勘勝ちすることしか考えていないように見えてしまう。
だからこそ私は、Managing Directorにも「経営チームの一員として考えてほしい」と伝えています。自分が多少割り勘負けしてでも、全体のために動けるか。その姿を下の世代に見せられるか。そこにマネジメントの力量が出ると思っています。実際、クロスピアでは Managing Director同士の仲がすごく良くて、普通のファームではあまりないくらい横で助け合う文化がある。そういう全体最適の空気を、上の層からつくっていきたいのです。
―アクシスコンサルティングでは、いかがでしょうか。
伊藤
当社も、ジュニアに関しては素直さが大事だと思っています。加えて、コミットメントの高さも重要です。候補者の方もクライアント企業の方も、それなりのレベルの方々と向き合うので、自分なりに数字や成果にコミットしてきた経験がないと、どうしても言葉やコミュニケーションに出てしまう。だから、素直さとコミットメント、この2つは重視しています。
管理職に求めるのは、組織や会社を主語に語れることです。自分のチームの売上だけを見ていても、隣のチームとコンフリクトを起こしたり、本当はクロスセルしたほうがお客様にとって最適なのに、自分の領域だけで閉じてしまったりする。だから、プロモーションの面談でも、「組織、会社を主語に考えてください」ということは必ず伝えるようにしています。
―クロスピアでは、実際にどのように育成されているのでしょうか。
早田様
スキルセットについては、未経験者向けのIT研修やコンサルティング研修などさまざまな切り口で研修を行っています。アセットや講師陣の整備が進み、かなり立ち上がりやすくなってきています。入社初月の段階でいきなり現場に放り込むのではなく、まずは研修を通じて地に足をつけてもらうことを重視しています。
ただ、それ以上に重視しているのが、若手にもリーダーシップを出させることです。たとえば、FIKA（フィーカ）のような横のつながりをつくる場に、かなり予算をかけています。FIKAとは、社内交流を推進する制度で、たとえば、若手とManaging Directorであったり、普段関わらない別のプロジェクトのメンバー同士などが、気軽に飲食をともにすることができるよう、飲食費は規程の範囲内で会社が負担します。なぜ社内交流に力を入れているのかというと、リーダーシップは自分の言葉を人に出すことでしか育たないと考えているからです。どれだけ頭が良くても、「自分はこう思う」と言い、「なぜ？」と聞かれて熱量を持って答える経験がなければ、人は育ちません。だから、社内外で意見交換をしたり学びを得る機会を意図的につくっています。
自分の言葉で会社やプロジェクトを語る経験は、帰属意識も育てますし、若手にとってはそのまま教育になります。上の世代がかっこいい存在であること、チームに誇りを持てることも大切です。実際、そうした取り組みが、離職率やエンゲージメントにもつながっていると感じています。リモートを認めていても会社に来る人が多いのは、単なる制度ではなく、人との接点や文化に価値を感じてくれているからだと思います。
クロスピアの次なる成長へ。経営人材を育て、産業への価値提供を広げる
―求める人物像や育成の考え方を伺ってきましたが、その先にどんな組織をつくっていきたいのか、最後に聞かせてください。
早田様
今、クロスピアは創設期を抜け、次のフェーズに入ろうとしています。これまではリソースプール型で、若手に幅広い経験を積ませることを重視してきましたが、規模が大きくなる中で、Manager以上の層からは専門性を持ちたいという声も自然と出てきています。今後は、その多様性を受け止めるために、インダストリー軸も含めたマトリクス的な組織にも挑戦していくつもりです。働き方だけでなく、キャリアの多様性も受け入れる会社へ進化していきたいと思っています。
―組織のあり方そのものも、次のフェーズに合わせて変えていこうとしているのですね。その中で、早田様ご自身がこれから特に力を入れていきたいことは何でしょうか。
早田様
私が見ているのはクロスピア単体だけではありません。シンプレクスグループ全体で今後さらに大きな成長を目指す中で、経営を担う人材を育てていかなければいけない。売上を上げることと、経営を担うことはまったく別の筋肉です。だからこそ私は、クライアントパートナーとして成功するだけでなく、将来ホールディングス経営まで担える視座を持った人材を育てていきます。
事業面で見ると、ここ数年で領域をかなり広げてきました。シンプレクスグループは、もともと金融領域のお客様向けのビジネスを行ってきました。こうした中、今ではクロスピアのコンサルティングの売上の6割以上が金融以外です。グループとしても多様な業界で認知され、システム開発まで含めた大きな案件をご一緒する機会が増えています。長年、金融領域で培ってきたテック力を土台にしながら、より広い産業へ価値提供を広げていくのが、今後の成長の大きな軸になるはずです。
これから先の5年で、今の倍どころではない規模に成長していく計画と手応えがあります。だからこそ、今入ってもまだ初期メンバーと呼べるぐらいのフェーズです。コンサルティングとは、人との接点の中で、事業会社の成長に自分も一石を投じたいというシンプルな気持ちから始まる仕事だと思っています。個人の成長と会社の成長、その両方を本気で経験したい人には、ぜひ挑戦してほしいです。
伊藤
今日お話を伺って、成長率の高さだけでなく、その中で離職率が下がっていることに、経営の健全さを強く感じました。急成長していても、組織の足腰が弱くなっていない。そこに非常に魅力を感じます。これからさらに2倍、3倍へと大きくなっていくステージですので、興味を持った方は、ぜひチャレンジしてみてほしいですね。
Xspear Consulting 代表取締役社長、シンプレクス・ホールディングス 取締役副社長 共同COO、シンプレクス 取締役副社長 COO。2002年 慶応義塾大学理工学部 卒業、同年アクセンチュアに入社。2011年にシンプレクスに入社し、金融領域の責任者として、証券業や保険業を対象とした新規サービスの立ち上げに従事。2017年に常務取締役に就任し、2020年に現職である取締役副社長に就任。2021年より、現職であるシンプレクス・ホールディングスの取締役副社長も兼任すると共に、同年4月に創設したコンサルファーム、Xspear Consultingの代表取締役社長にも就任。
1972年生まれ。パール楽器製造株式会社で事業責任者を経験後、株式会社ワークス・サポート（現：HRソリューションズ株式会社）にてコンサルティング業界に特化した人材紹介事業の設立に参画。2008年アクシスコンサルティング入社。人材紹介事業のマネジメント業務、フリーコンサル（現：スキルシェア）事業の立ち上げの他、アクシスグループの事業戦略立案・実行を牽引。事業部長、執行役員を経て2017年取締役就任、2021年常務取締役就任。2023年⼀般社団法⼈シェアリングエコノミー協会幹事就任。2024年9月代表取締役社長 COO就任。2026年株式会社サン・システムプランニング代表取締役就任。
大手コンサルティングファームや有名テックベンチャー出身者、テクノロジーに造詣が深いシンプレクスのエンジニアによって、2021年に創設された総合コンサルティングファームです。20年以上にわたって金融業界を中心に最先端テクノロジーを提供してきたシンプレクスのノウハウを活かし、DXに取り組むあらゆる業種・業界を対象として、戦略策定、組織改革、人材育成、業務改善、実行支援などのコンサルティングサービスを提供しています。
アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。
