Day1は通過点。戦略策定からトランスフォーメーションまで一気通貫で企業価値創出を支援する、PMI・Carve-out Offeringチームの挑戦

M&Aを実行しても、期待していたシナジーや企業価値向上まで実現できる企業は決して多くはありません。背景にあるのは、戦略策定と現場実行、さらにはトランスフォーメーションまでを一気通貫で推進できない“分断”の構造です。

こうした課題に対し、アビームコンサルティングの「Corporate Finance & Transformation Strategy Unit（以下、CF＆T SU）」は、戦略策定、トランザクション、PMI・Carve-out、そして業務・IT変革までをワンチームで支援。Day1をゴールとせず、その先の企業価値創出まで伴走する独自のアプローチを強みとしています。

今回は、同ユニットでPMI・Carve-out Offeringリーダーを務めるPrincipal、松浦 洋平氏にインタビューを実施しました。なぜ今、“手続き型PMI”ではなく、“価値創出型PMI”が求められているのか。アビームコンサルティングだからこそ実現できる一気通貫支援の強みや、AI時代におけるPMI・Carve-out領域の可能性、そして同組織で描けるキャリアについて詳しく伺いました。

M&Aの目的達成は45.3%。“戦略と実行の分断”が、日本企業の成長を阻む

アクシス
なぜ多くのM&Aは、期待されたほどの成果につながらないのでしょうか？

松浦様
昨年、弊社が実施した「日本企業におけるM&Aへの取り組みに関する実態調査」では、「M&Aの目的を達成できた」と回答した企業は全体のわずか45.3%にとどまりました。経営層に限定すると、その数字はわずか15%まで低下します。

多くの企業がM＆Aを戦略の柱に据える一方で、実際にはシナジーが創出や企業価値が向上まで到達できない――。その背景にあるのが、「戦略と実行の分断」です。

経営企画やコーポレート部門が描いた戦略が現場の事業運営や組織変革、IT・業務プロセス改革まで十分に接続されないまま進んでしまうケースは少なくありません。

結果として、「何を目指すべきか」は定義されていても、「現場がどう変わるべきか」まで落とし込めず、PMIがDay1の統合作業や制度整備で終わってしまう。これが、日本企業のM&Aが期待値を下回る大きな要因の一つだと考えています。

アクシス
これまでの一般的なコンサルティングファームやアドバイザリーファームによる支援にも、限界があったということでしょうか。

松浦様
その通りです。従来のPMI支援は、Day1に向けた法的手続きや制度統合、短期的なオペレーション整備にフォーカスするケースが少なくありませんでした。もちろん、それ自体は重要です。ただ、本来M&Aで問われるべきなのは、「統合が完了したか」ではなく、「企業価値が向上したか」です。

しかし、実際にはコンサルティング業界側にも構造的な分断があります。例えば、戦略を描く部門、トランザクションを担う部門、PMIやトランスフォーメーションを推進する部門が、それぞれ別組織・別チームとして存在しているケースは珍しくありません。

表向きは“一気通貫”を掲げていても、内部ではバトンリレー型になってしまう。その結果、戦略策定時の意図や仮説が実行フェーズに十分引き継がれず、クライアント企業の中で起きている「戦略と実行の分断」を、支援する側も再現してしまっています。

Corporate Finance & Transformation Strategy Unit という1つの組織だからこそ実現できる一気通貫の支援

アクシス
アビームコンサルティングのPMI・Carve-out領域における強みは何ですか？

松浦様
最大の特徴は、「Corporate Finance & Transformation Strategy Unit」という1つの組織の中に、M＆Aに必要な機能が集約されていることです。

CF＆T SUには、以下の領域が一体となって存在しています。

• IVM
• 戦略
• トランザクション
• PMI・Carve-out
• トランスフォーメーション

一般的なコンサルティングファームでは、これらの機能が組織横断となるケースも多く、戦略策定から実行フェーズへ移行する過程で、情報や意思決定の分断が生じやすい構造があります。

一方、私たちは最初から“ワンチーム”でプロジェクトに入る。そのため、戦略策定からPMI、さらに業務・IT変革までをシームレスにつなげながら推進できるのです。
例えば、戦略策定やトランザクションの初期段階から、PMI・Carve-outチームがプロジェクトに参画します。もし「なぜこの買収・売却を行うのか」という戦略的意図が曖昧であれば、隣にいるIVMや戦略担当とその場で議論し、現場で本当に機能する統合・分離シナリオへと磨き込んでいきます。

さらに、統合後の業務改革やIT最適化まで見据え、トランスフォーメーション担当とも初期段階から連携。制度や組織を整えて終わりではなく、現場への定着、そして最終的な財務成果が生まれるところまで伴走し続けます。

私たちは、Day1を“ゴール”ではなく、あくまで“スタート地点”だと捉えています。
オペレーションやITを抜本的に変革し、シナジー創出やキャッシュフロー改善といった企業価値向上を実現する。そのために、2年、3年という中長期でクライアントと向き合い続ける。
この「戦略・実行・変革」が本当に一体化した支援体制こそ、他ファームにはないアビームコンサルティング（以下、アビーム）の大きな強みだと考えています。

“Day1後”の価値創出まで見据えた、3つの新ソリューション

アクシス
今期、PMI・Carve-outチームが特に注力している取り組みや、新たなソリューションを教えてください。

松浦様
私たちは、従来型の“手続き中心のPMI”に留まらず、M&Aを通じた企業価値創出を本気で実現するために、現在3つの重点ソリューションを展開しています。

• 1. Phase 0 Carve-out（Exit価値を最大化する“売却前”支援）

将来的な事業売却を見据えるクライアントに対して、売却の意思決定前、つまり“Phase 0”の段階から入り込み、事業ポートフォリオ戦略と連動しながら、Exit時の売却価値（売値）を最大化するための構想を描くアプローチです。単なる切り出しではなく、事業ポートフォリオ戦略と連動しながら、「どうすれば最も高い価値で評価される事業になるのか」まで踏み込み、Exit時の企業価値最大化を目指します。

• 2. Second PMI（“統合しただけ”で終わらせない再構築支援）

M&A後、「統合自体は完了したものの、期待していたシナジーが生まれない」「成果が数字として見えてこない」という悩みを抱える企業は少なくありません。私たちは、そうした停滞したPMIを再設計し、組織・業務・IT・ガバナンスまで含めて再構築することで、本来実現すべきだった企業価値を取り戻していきます。

• 3. PMI × AI ― AIを前提に、統合そのものを再定義する

M&A後の統合タイミングは、業務や組織構造を抜本的に見直す大きな転換点でもあります。
私たちはAIを単なる効率化ツールではなく、企業オペレーションそのものを再設計する起点として捉えています。統合タイミングにAIを組み込むことで、業務標準化や組織変革を加速させ、次世代型のPMIを実現していきます。

アビームはこれまでも、「あるべき姿」を描くだけでなく、それをオペレーション改革やIT実装まで落とし込み、現場で実現する力に強みを持ってきました。

そこにM&Aトランザクション、そしてPMI・Carve-outの専門性が融合したことは、私たちにとって極めて自然な進化だったと思っています。戦略策定からトランスフォーメーションまでを一気通貫で伴走し、スピードと実現力の両方で企業価値向上をやり切る。私たちは、クライアントにとって唯一無二の持続的なパートナーであり続けることを目指しています。

AI時代だからこそ、“人にしかできない価値創出”に挑む――PMI・Carve-outで描けるキャリアとは

アクシス
最後に、アビームのCF＆T SU PMI・Carve-outチームで働く魅力や、どのような志向を持つ方に来ていただきたいと考えているかを教えてください。

松浦様
私たちが求めているのは、単なるPMIの手続きやタスク管理に留まらず、戦略策定や現場変革、そして企業価値向上や成果創出まで粘り強く向き合える姿勢を持った人材です。CxOの右腕として経営と向き合いながら、ときには現場に深く入り込み、複雑な課題を構造化し、実行まで推進していく――そうした泥臭さも含めて変革をリードできる方に、大きな成長機会がある環境だと思います。

利害関係が複雑に絡み合う中で、経営・現場・IT・オペレーションを横断しながら意思決定を前に進め、最終的にシナジーやキャッシュ創出という成果につなげていく必要があります。だからこそ、専門性だけでなく、「本当に価値を出したい」という強い当事者意識が重要になります。

AIの進化によってコンサルティング業界の価値が改めて問われる時代だからこそ、PMI・Carve-out領域では、人にしかできない価値がより重要になっていくと考えています。クライアントと一つのチームとなり、企業の根幹を変えていく。そのプロセスに本気で向き合いたい方には、アビームのCF＆T SUは非常に挑戦しがいのあるフィールドだと思います。
M&Aを“成立させる”だけではなく、その先の企業価値創出までやり切る。戦略・実行・変革を一気通貫で担いながら、日本企業の成長そのものに深く関わっていきたい――。そんな志を持つ方にとって、ここには他では得られないキャリアと挑戦の機会が広がっています。

松浦 洋平 様 Corporate Finance & Transformation Strategy Unit Executive officer Principal

Big4 FASおよび外資系コンサルティングファームのM&A部門で執行役員を歴任後、アビームコンサルティング株式会社に参画。ポストM&Aフェーズにおけるセパレーション（分離）およびインテグレーション（統合）に精通し、構想策定から制度設計、現場実装に至るまで全体を一貫してリードしてきた。
これまで、クロスボーダーを含む複雑なPMI・Carve-out案件に多数従事。制度・組織・業務・ITを横断する全社的な移行設計と実行に携わる中で、業務移行や労務・法務といった実務レベルの論点にも深く踏み込み、変革の現場を確実に動かす実行支援を強みとしている。

アビームコンサルティング株式会社

クライアントの「Real Partner®」、「日本発、アジア発」を標榜し、グローバルに展開する日系コンサルティングファーム。ヘッドクオーターが日本に置かれているスピード感を活かし、海外展開する大手企業を多数支援しています。

設立年月日：1981年（昭和56年）4月1日
従業員数：8,278名 （2024年4月1日現在 連結）
資本金：62億円
代表者：代表取締役社長 山田 貴博
連結売上高：
2025年3月期 1,598億円
2024年3月期 1,408億円
2023年3月期 1,217億円
営業内容：マネジメントコンサルティング(経営診断・戦略立案・M&A・アライアンス)
ビジネスプロセス コンサルティング(業務改革・組織改革・アウトソーシング)
ITコンサルティング(IT 戦略・企画立案・システム開発・パッケージ導入・保守)
アウトソーシング