NTTデータ・Apple・Squareを経たペイメントのプロが語る、その歩みと業界の未来／SP.LINKS株式会社 CEO 野村亮輔氏【PHILOSOPHY─経営者の思考とキャリア─】
変化の激しい現代において、企業や組織を率いる経営者たちは、どのような哲学を持ち、いかなる判断基準で意思決定を下しているのでしょうか。このシリーズでは、各分野で独自のポジションを築く経営者たちの「PHILOSOPHY（哲学）」に迫ります。
キャッシュレス決済が日常に溶け込んで久しい今、その裏側で多様なペイメント手段を束ね、社会インフラを支えているのがSP.LINKS株式会社です。
今回登場する野村亮輔様は、NTTデータでペイメントビジネスの最前線に立ち、Apple JapanではApple Payの事業統括責任者として日本市場における普及を牽引。その後Squareでは取締役として事業戦略を統括し、2025年2月にSP.LINKS代表取締役社長兼CEOに就任されました。
本インタビューは、同じくNTTデータ出身でコンサルティングファームを経てSP.LINKSのCSO and CPOを務める渡邊賢様との対談形式でお届けします。ペイメント業界を20年にわたって歩んできた野村様のキャリアの軌跡を辿りながら、業界の構造変化をどう読み解いてきたのか、そして次の一手に込めた戦略と哲学についてお聞きしました。
Index
決済だけを見ていたわけではない、小売・流通DXへ広がったNTTデータ時代
渡邊様
まずは社長の野村さんのバックグラウンドから始めようか。
野村様
生まれからでいいですか？
渡邊様
そこまで遡らなくていいよ（笑）。もっと手前からで。
野村様
私は、NTTデータへ入社してから十数年間、ペイメントの営業、開発、企画、海外展開などに携わってきました。ただ、決済だけを見ていたわけではありません。決済をどこに組み込むのか、何のために使うのかというテーマは、常に隣り合わせにありました。特に小売・流通企業様と向き合っていると、ペイメントを導入する前に、そもそもどうすればお客様に喜んでいただけるのか、決済手段を持っていただき、使っていただけるのかという話になるんです。
その先にあるのは、もっと来てもらうために、もっと買ってもらうために、また来てもらうために何ができるのかという問いです。そうしたことを追求していくうちに、小売企業のデジタルトランスフォーメーションというテーマにつながっていきました。組織をつくり、新しいソリューションをつくる。NTTデータ時代は、決済を起点にしながら、小売・流通の変化にどう関わるかを考え続けていたと思います。
渡邊様
間に1回、MBAが入っているじゃない？
野村様
MBAに行ったのは、ひとつの会社（NTTデータ）でキャリアを積んでいく中で、もっと上を目指すには何が必要なのかを考えていたからです。20代のころは、簿記を取ったり、いろいろな資格を取ったり、本を読んだりしていました。その中で、文系のビジネスパーソンとしてMBAというものがあるなら、掴みにいってみようと思いました。
ただ、ふわっと考えることと、本当に実行することは違います。MBAを取るとなると、数千万円規模の大きな投資です。一度そこに踏み出すと、もう取るしかない。そうやって覚悟を決めていきました。
最初は一度うまくいかなかったのですが、翌年もう一度受けるタイミングで社内選考を勝ち取り、結果的に会社にも支援していただいて行くことになりました。現地に行ってからも大変でした。ほとんど寝る時間もありませんでしたし。朝から晩まで勉強した後、夜10時ぐらいから12時までアイスホッケーをやって、その後、夜中の3時ぐらいまで勉強して、2時間だけ寝てまた行く。殺人級でしたけど、やっていましたね。
渡邊様
ニューハンプシャー州は寒いから、アイスホッケーなのね。
野村様
そう（笑）。MBAでは、ウォルマートでインターンをさせてもらったり、ロンドンビジネススクールに交換留学をしたりしました。海外に出たことで、自分が日本人であることや、日本の良さがよりビビッドにわかるようになりました。自分の強みやルーツで戦うことが大事だと感じたんです。MBAは、英語ができなくて大変だとか、勉強がきついとか、そういう面ももちろんあります。ただ、それ以上に、自分の強みと弱みが研ぎ澄まされる経験でした。
2014年、決済市場で始まっていた「顧客接点」の争奪戦
渡邊様
野村さんが（MBAを修了した後）NTTデータに戻ってきてからが、結構面白かったですよね。
野村様
確かに。当時は、今いるような大手の決済系企業も、まだそこまでスケールしていませんでした。「M&Aをしたいね」と言って、いろいろな国を回っていましたね。
渡邊様
アジアでは、ベトナム、マレーシア、タイ、インド、インドネシアあたりを見ていましたし、欧州ではオランダのアムステルダムなどにも行きました。
野村様
ドイツのフランクフルトやイギリスのロンドンにも行きました。結構いろいろなところに一緒に行きましたね。
渡邊様
あのときAdyenやCheckout.comが買えていたら、ものすごい価値になっていたんですけどね。
野村様
そういう話もしていましたよね。ただ、当時のNTTデータは、SIerとしてのコア事業の地域的カバレッジの拡大が至上命題でしたから、決済事業で大きな投資を海外に打っていくというところは、社内説得が非常に難しい状況でありました。そうしているうちに、市場はかなり大きくなっていきました。
渡邊様
今振り返ると、マーケットはかなり成熟したと思います。ただ、変化自体は今も続いている感覚があります。
野村様
あのころ予想していた通りになった部分は大きいと思います。あまり驚きはありません。当時、決済代行事業という業態は、まだ今ほど大きな存在ではありませんでした。どちらかというと、カード会社や金融機関が加盟店に直接決済端末を置く形が中心だった。決済代行事業はEコマース領域で広がり始めていましたが、その領域はもっと膨らむだろうと見ていました。そのポジションを取りにいけたことは大きかったと思います。
渡邊様
少し穿った見方をすると、Fintechブームとか小手先の変化です。決済は広大ですし、既存プレーヤーによる変わらないことへの力も強い。
変化は、マーケットのフロントから起こります。消費者との接点、加盟店との接点がデジタル化するところから、川上に遡っていく。最後には、決済の本丸まで行くだろうという見立ての中で動いていました。究極的には、CBDCやステーブルコインなどは、それにかなり近い形です。時間はかかりましたが、ようやくここまで変化が波及してきたというイメージです。
野村様
今も変わらず、変化の起点は市場にあります。消費者にあり、加盟店や売り場にある。そこの接点を持っている人が勝者になるだろうという見立て通りに、市場は動いていると思います。
決済代行事業も、特定の会社がどうというより、市場全体の構造として、接点を持っているプレイヤーが強い。今、いろいろな会社が「ポイント」や「決済手段」をテーマに、加盟店や消費者との接点を取りにいっています。
PayPayや楽天など、さまざまなプレイヤーがポイントや決済をテーマに多用な施策を展開していますが、結局のところ競争の軸は接点なんです。その接点をいかにロールアップするか。あるいは、接点を持っているプレイヤー同士がどう組むか。日々いろいろなニュースが出ていますが、大きくプレイヤーが変化しているというよりも、同じ競争原理の中で、それぞれが動いているのだと思います。
「M&Aをやっているぞ」では終わらない。買収後のシナジーをどうつくるか
アクシス
当時のM&Aの経験は、今にも活きているのでしょうか。
野村様
そうですね。M&Aという言葉は、手法としては聞こえがいいじゃないですか。「M&Aをやっているぞ」みたいな。
ただ、実際にやろうと思うと、いろいろな専門家とのコラボレーションになります。その中で、自分たちがどう価値を出すのか。事業会社としてM&Aをする以上、やはり一番大事なのはシナジーだったと思います。
買収を成功させるためには、どういうシナジーをつくれるのか。買った後に、どうやって相手と一緒にグロースさせていくのか。そこは非常に大変でした。ただ、今いろいろな会社を見ていると、買った後にどうシナジーをつくるかまで議論できている会社は、意外と多くないんだなと感じます。
渡邊様
一方で、実際にはマレーシアやタイでゲロゲロになるまで飲みながら関係をつくる、みたいなことも大事だったじゃないですか。
野村様
ゲロゲロになりましたっけ（笑）。
渡邊様
いろいろありましたよね。スマホをなくしたりとか。
野村様
そう……ですね。現地のビジネスパートナーにテキーラ漬けにされてスマホをなくしたことも……ありましたね……（笑）。
アクシス
相手の懐に入るために、相手の好きなものに付き合うということでしょうか。
渡邊様
そうですね。そういうウェットなところもありますよね。シンパシーというか、そういったところで物事が動くこともある。
野村様
確かにそうですね。言葉を超えるところがあります。平たい言葉になってしまいますが、人と人のつながりのようなものです。M&Aの中でも、そうやって難しいものを一度飛び越えると、かなり強いリレーションができます。そういう経験はすごくさせてもらいました。
アクシス
当時のお二人のミッションについても教えてください。
渡邊様
私たちは戦略チームでした。NTTデータとして、事業部門が戦略チームを持っていることは、当時はほとんどなかったですよね。
野村様
なかったですね。
渡邊様
M&Aも、ある意味、勝手に走っていました。当時はM&Aというとコーポレートの仕事という色が強かったのですが、私たちは事業側として直接動いていました。
野村様
NTTデータは面白い会社なのですが、私たちとしては、従来のSIを中心とした戦略に対して、ペイメントをテーマに新たな価値や勝ち筋をアドオンし、いかにインパクトを与えられるかという視点で考えていました。
ペイメントは、NTTデータの中では必ずしもコアではありません。やはりSIの会社ですから、「ペイメントでしょ」と言うと、少しアウトローなんです。
しかし、NTTデータにおけるペイメントビジネスは、従来のSIerとしてシステムを構築して納品するモデルとは異なり、自社でシステムを保有し、利用に応じて収益が積み上がるリカーリング型のサービスでした。こうした先行投資型かつ継続収益モデルは当時の社内ではユニークな存在であり、実際に高い収益性も見込めるものでした。
また、市場の期待に応じて機能や技術を継続的に進化させていける点や、自社でアセットを持つことでブランド価値を高めていける点においても、従来の事業とは異なる可能性を持っていました。
私たちは、このペイメントを単なる決済としてではなく、ビジネスモデルそのものとして捉え直すことで、NTTデータ全体のあり方を変えていく起点になり得るのではないかと考えていました。ただ「サービスをやろう」と言うだけでは変化は起きない。だからこそ、ファクトと結果で示していこうと、ペイメントというキーワードで一気に事業を立ち上げていこうとしていたのです。
AppleとSquareで鍛えられた、論理と人を動かす力
渡邊様
野村さんはその後、Appleに行って、Squareに行っている。そのあたりの経験も今につながっていますよね。
野村様
そうですね。NTTデータは主にBtoBの会社です。究極的にはCに向かうのですが、NTTデータでの経験からすると、それは「お客様のお客様」という感覚でした。
AppleではApple Payの事業に携わり、日本独自の決済手段への対応やパートナーシップ推進にも関わりました。消費者側の体験を見ながら、裏側では事業者やパートナー企業との関係も見ていく。その両方があったことは大きかったと思います。ペイメントもやっていましたし、UI／UXというキーワードも出てきたころでした。そこを学ぶという意味で、Appleは選択肢として面白いと思いました。
渡邊様
マネジメントとしての視点も上がっていますよね。スコープも広がっている。
野村様
ただ、Appleでは私の下に直接たくさんの部下がいたわけではありません。外資に行くと、組織はすごく小さくなります。数人の部下で大きなことをやらなければいけない。レバレッジを求められるんです。
Appleもそういう会社でした。私が動かさなければいけないものは、社内というより、社外のすべての決済プレイヤーという感覚でした。直接レポートラインを持たない人をいかに動かすかは、外資で相当鍛えられました。
Appleはものすごくシンプルな資料をつくります。ただ、その裏側にはものすごいロジックのやり取りがある。それを1枚の、ただ写真を貼っただけのようなページに超濃縮するんです。あれは、ただ直感で貼っているわけではありません。論理の塊の結果として、結晶としてそうなっている。たかが30秒のプレゼンのために、何時間も、何日間もかける。そのことは非常に学びになりました。
Squareは真逆で、Amazonの文化でした。オール文章なんです。論理的に文章を書けないなら、適当な絵に逃げるなと。絵に逃げるのではなく、文章で論理を通すことが求められました。
Appleでは論理を極限まで凝縮する。Squareでは文章で論理を通す。その両方の経験は、人とのコミュニケーションや、海外のメンバーとのやり取りにおいて、大きな経験値になりましたね。
アクシス
現在は一つの会社の社長という立場です。これまでとはまた違うステージにいると思いますが、社長業としての楽しさや難しさはどこにありますか。
野村様
やはり、個ではなく、組織で見るようになりました。自分が良ければいい、自分がいかにパフォーマンスを上げるかということも当然考えます。ただ、それ以上に、組織の一人ひとりの成長や変化を見るようになったことは大きいです。
会社経営では、いろいろな能力もあれば、いろいろな制限事項もあります。その中で、どのレバーを引いて組織を動かしていくかは難しい。ただ、それが醍醐味でもあります。そこに変化をもたらせるなら、大きな会社か小さな会社かは、あまり関係ないと思います。
渡邊様
この段階に至っても、成長はあると思います。どういうところで感じていますか。
野村様
市場に対する解像度を上げること。難しいことを、もっとわかりやすくシンプルに言うこと。あとは、自信を持ち続けることではないでしょうか。
自信を持つには、前が見えていて、勝ち筋が見えていなければいけません。だからこそ、先んじて解像度を高める必要があります。市場や競合の状況、社内で皆さんにつくってもらう資料や、やっていただくこともありますが、待っていられないんです。自分自身が誰よりも早くやらなければいけない。そういう意思を持ち続けることは、常に意識しています。
PSPではなくMSPへ。決済とエンターテインメントを掛け合わせる
アクシス
SP.LINKSとして、今後はどのようなことにチャレンジしていきたいですか。
野村様
よく渡邊さんとも話しているのが、私たちはPSPではなく、MSPだということです。Payment Service Providerではなく、Merchant Service Providerだと考えています。マーチャントとは、小売企業様をはじめとする決済を受け取る事業者様のことです。SP.LINKSは、これまでの経験を踏まえ、エンタメ領域の事業者様への提案に力を入れています。
私たちの決済は、購買が行われてなんぼです。だからこそ、購買をつくりに行く、あるいは購買を訴求し、促進しに行かなければいけない。そこにどういう仕掛けをつくれるかが、私たちのチャレンジになると思っています。
世の中は変わります。消費者も変わりますし、企業のものの売り方や売るものも変わっていく。その中で、私たちはどうポジションを取るのか。それは非常に難しいテーマです。技術やペイメントをどう流すかについては、VisaやMastercardのような大きなブランドが決めたルールに従う必要もあります。規模の経済も効いてくる。大きなプレイヤーがいる中で、いかに抗うかが私たちのテーマです。
ただ、Merchant Service Providerという言葉も、そのまま語るだけでは、他社も同じことを言っているように見えてしまう。AIに聞けば「みんなMSPですね」と言いそうですからね。だからこそ、そこにエンターテインメントを掛け合わせようと思っています。
アクシス
なぜエンターテインメントなのでしょうか。
野村様
理由はいくつかあります。
1つは、消費者の購買が変わってきていることです。ものが飽和し、何でも手に入る時代になると、世の中の消費はもっと楽しいものや体験価値に移っていくと思っています。エンターテインメントにはいろいろな切り口があるので、そこにペイメントを起点としてできることは、まだまだ深掘りできるテーマだと思います。
2つ目は、ソニーグループの存在です。私たちはこれまでソニーグループの一員として歩んできました。ソニーのビジネスは、ハードウェアからエンターテインメントへと進化してきました。私たちも、会社の名前が変わって資本が変わったとしても、ソニーが進化しようとしている方向には、私たちも学びたいと思っています。
3つ目は、日本の市場がそこに向いていることです。IPというキーワードを取り巻く熱量や期待は大きく、漫画を起点にアニメ化や映像展開を行ったり、音楽などの要素を切り出して展開するなど、1つのIPを多用な形態で広げていく動きが活発です。
そこにペイメントが入ることは、ありそうで今までなかった。だからこそ、投資の可能性が出てくると思っています。狙う市場と領域をある程度定めれば、私たちでも一般的な競争原理に抗える。そういう戦略になると思います。
渡邊様
組織として、この会社の中にエンターテインメントが好きな人が多いこともいいですよね。感情に訴求する価値の業界なので、やはりわかっている人がやったほうがいい。
野村様
そうですね。大事なのは、自分が何を好きなのか、その好きを自分の言葉で語れるかです。そうじゃないと、AIに負けてしまうと思うんです。
自分の心や強み、弱み、好き嫌いをちゃんと理解して、それを言語化できること。それが仕事につながる世界が出てくると思っています。当社は、意外と本気でそれをやっています。そういう会社だと思います。
渡邊様
大手エンターテインメント企業の方々と話していても、昔のマイナーなバンドの話まで知っているわけですよ。
野村様
渡邊さんは、こう見えて昔パンクバンドをやっていましたからね。そういうカルチャーの話が自然にできることは、エンターテインメント領域に向き合ううえで大事だと思っています。
一方で、従来のペイメントの世界では、そういう話は意外と多くありませんでした。ペイメントというと、非常にオペレーショナルで、サプライチェーンベースの話が多い。小売であれば、スーパーマーケットやコンビニにどう決済を入れるか。決済端末を入れて、いかに売上を上げるか、回転率を上げるか、コストを下げるか。キャッシュレスの文脈では、そういう話が多かったんです。
でも、エンターテインメントにどうペイメントを入れて、もっと価値をつくるのか。IPと掛け合わせてどう数字を取るのか。ありそうで、今まであまりなかった。これからの市場だと思います。
アクシス
エンターテインメントに向き合ううえでは、自分たち自身の感性も問われるのでしょうか。
野村様
そうですね。エンターテインメントにちゃんと向き合うなら、自分自身が楽しまなければいけないと思います。よく、アートかサイエンスかという話がありますよね。アートとは、自分がファクトをどう切り取り、自分の言葉で表現するかだと思います。絵も、人によって見方が違う。動画を見るときも、面白いと思うところが違う。
ただ、自分にその感覚がないと、「あのアニメが面白かったよね」で終わってしまう。それが悪いわけではないんですけど、何がどう面白かったのか、自分はどこに反応したのかを語れることが大事だと思うんです。そういう感性を持った人が育つ会社にしたいですね。
渡邊様
たまに、いいこと言うな。
野村様
そんなことしか考えてないですよ、AI時代では特に。思考までAIに持っていかれないように。
NTTデータで決済サービスの営業、ビジネス企画に加え、M&A等を通してのAPACへの参入プロジェクト等推進後、リテール業界のDX戦略立案等を担当。
Apple Japanに参画後、Apple Payの事業統括責任者としてVisa決済やQRや電子マネー等の日本独自決済手段のApple Pay対応を軸に事業拡大戦略とパートナーシップ推進に携わる。
Squareでは取締役として事業戦略統制を図り、決済プレーヤーとのパートナーシップ機関等を管掌。iPhoneをレジにする「iPhoneのタッチ決済(Tap to Pay on iPhone)」等の日本市場への投入牽引。
2024年よりソニーペイメントサービスの取締役 専務執行役員を務め、2025年2月、代表取締役社長 兼CEOに就任。
米ダートマス大学で経営学修士（MBA）、早大法卒。
1993年にNTTデータ通信株式会社（現 NTTデータ）へ新卒入社。金融分野のシステム企画・開発に従事。その後、NTTデータ経営研究所へ出向し、コンサルタントとしてのキャリアを開始。株式会社コーポレイトディレクション、デロイトトーマツコンサルティング株式会社へ転じ、企業再編・事業再生を中心とした多岐にわたる企業変革プロジェクトをリード。
2014年にNTTデータへ再度参画し、決済領域の戦略に従事。経済産業省「キャッシュレス検討会」に4期参加し、国内決済基盤の産業構造に関する議論へ参画。
2022年からはストラテジーオフィサーを兼務し、NTTデータ全社および事業本部の戦略立案を統括。国内インダストリ向けの戦略策定を広く担当。 2025年8月、SP.LINKSのStrategic Unit General Managerとして参画。事業成長に向けた戦略の策定、新規事業機会の創出、 パートナーシップ戦略の推進などに貢献。2026年4月、CSO and CPOに就任。 明治大学卒。
「買う『ワクワク』を、もっと世の中へ。」をビジョンに掲げる決済代行会社。ソニーペイメントサービス株式会社から社名変更（2025年10月）し、Eコマース黎明期から日本のキャッシュレス決済を支えてきた決済代行事業のパイオニア。クレジットカード決済やQRコード決済、コンビニ決済など多様な決済手段をワンストップで提供する自社決済システム「e-SCOTT」を展開する。非対面業界唯一となる主要カード会社15社とのダイレクトネットワーク接続を強みに、EC事業者から通信・保険・エンタメまで幅広い業種の購買体験を支えている。ビジネス・ITの両面で実績を持つ人材をはじめ、多様なバックグラウンドのメンバーが集まり、新たなビジネス創出に取り組んでいる。決済を起点に領域を広げるフェーズにあり、今後も活躍の機会はさまざまな分野へと広がっていく環境だ。
アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。
