PwCコンサルティング合同会社（以下、PwCコンサルティング）カスタマートランスフォーメーション（CT）は、今期新たにCustomer Value Strategy（CVS）チームを立ち上げました。同チームはビジネス環境や株主が求める企業価値の変化を受け、ミッションとして「トップラインの持続的成長を実現する」ことを掲げています。そして、顧客価値を高めることで企業価値を高めていくため、社内のさまざまな部署とコラボレーションをしながらカスタマー戦略の見直し等に取り組んでいます。
今回は同チームのパートナー丸山貴久様、ディレクター伊藤賢様に、CVSチームの立ち上げに至った背景からミッションの実現に向けた社内でのコラボレーション、今後の展望までお伺いしました。
PwCコンサルティング CVSチーム 丸山様、伊藤様のご経歴
井内
まずは、ご経歴から教えていただけますでしょうか。
丸山様
新卒で外資系コンサルティングファームに入社し、エンジニアとしてクライアントサーバー型のシステム開発をしていました。その後、人事系ERPのパッケージソフトを手掛ける大手ERPベンダーに転職し、業務システムの導入に従事しました。システム、業務と携わり、足りないのは戦略の経験だと考え、外資系戦略コンサルティングファームに転職しました。また、2000年頃には事業会社での勤務を経験し、続いて友人の会社で働いた後、外資系大手ITアドバイザリー会社でコンサルティング業務に携わりました。その間はCIOのイシューに関するコンサルティング、ITに関連するコスト削減から組織づくり、戦略などに関わりました。
井内
PwCコンサルティングに入社を決めた理由を教えてください。
丸山様
当時の社長だった足立晋（現・PwCコンサルティング副会長）や専務執行役の安井正樹と会話をする機会があり、面白そうな会社だと感じました。一般的に、コンサルティングファームのパートナーは何億円もの収益を上げる分、他のパートナーに成果を奪われないように1人でお客様のところに行きます。しかし、PwCコンサルティングからは「みんなとコラボレーションしてほしい」「複数のパートナーでお客様を訪問してほしい」と言われました。みんなで一緒に仕事をやる姿勢に魅力を感じて入社を決め、今年で6年目になります。現在は、Customer Value Strategy（CVS）チームのリードを務めています。
井内
続いて、伊藤様のご経歴をお聞かせください。
伊藤様
大学卒業後、製造業の会社に入社し、工場に配属されました。ミドルサイズの会社だったので昇進しやすいというメリットがありましたし、現場の社員もいい人ばかりでした。でも、日本がどんどん冬の時代に入り、リストラクチャリングが起きるなかで、本当にこのままでいいのか悩み始めたのです。私が配属された部署は、すぐに異動が決まるか、長く勤続するかの二択しかなく、私はあと15年その部署で働くことが決まっていました。それではキャリアアップが望めないと感じ、転職を考えました。
井内
転職後のお仕事について教えていただけますでしょうか。
伊藤様
転職先は、外資系コンサルティングファームです。その後、大手外資系コンサルティングファームに転職し、中国の日系企業を支援するチームのメンバーに選ばれたため、中国に駐在しました。
帰国後は医療情報サービス会社に入社しました。途中で起業を経験し、再度医療情報サービス会社に戻り、10年ほど勤務したのですが、次第にコンサルティング業の方が自分の能力を最大限活かせると考えるようになりました。そこでPwCコンサルティングに転職しました。マーケティング領域は経験がなかったのでどこまでできるかわかりませんでしたが、挑戦しようと決め、今につながっています。
井内
現在のご担当領域をご教示ください。
伊藤様
今はCustomer Insightsを担当しています。データを分析し、ファクトを積み上げながら、お客様にインパクトを与えられるように、マーケティング戦略や営業戦略を考える仕事です。例えば実際のオペレーション、つまり営業の活動の効率化を考える際、数字を使って分析しながら売上が上がる方法を検討しています。お客様と一緒に走りつつ、次々と手を打つような役回りを果たしています。
戦略に合った優良顧客を獲得・リテンションし、「顧客基盤力」を高める
井内
次に、カスタマートランスフォーメーション（CT）の概要と、CVSチームについて教えてください。
丸山様
CTは現在200名以上のスタッフがおり、ミッションはお客様のトップラインの向上です。そのためにすべきことは3つあります。
1つ目は商品力を上げること。そのためには新規事業が必要なので、新しい商品やサービスのコンセプトづくりからお手伝いします。
2つ目は、販売力を高めること。実現には、マーケティングやブランディング、営業プロセスの改革などが求められます。例えば、カスタマーサービスを改善し、顧客の流出を防いだり、顧客に追加購入を促したりします。
3つ目は、「顧客基盤力」を高めること。ここが非常に大事なポイントだと考えています。上記2点と比べ、より中長期的視野での取り組みが必要になります。クライアントにとって高い価値の顧客とは誰か。そのターゲットとなる顧客をどの様に獲得し、維持していくのか。その結果として、売上・利益は、どの様に変化するのか。これらを分析・整理し、改善策を求めていきます。
井内
今期CVSチームを立ち上げた背景や、サービス内容について教えてください。
丸山様
今までは1つ目の商品力と2つ目の販売力向上の支援に力を入れてきました。しかし商品やサービスの購買層を分析したところ、購入機会が一度きりなど、短期的な顧客が意外にも多いことに気付きました。今期の売上目標を達成するためだけであれば、問題はないかもしれません。しかし、来期を考えたらどうでしょうか。同じコストをかけるのであれば、自社の戦略に合うお客様を獲得し、顧客基盤の中でも戦略に合った優良顧客をリテンションする、もしくは拡大すべきでしょう。すなわち顧客基盤力を高めることが重要なのです。
日本には「お客様は神様だ」という文化が根強く、これはお客様第一の良い言葉ではありますが、本当に大切にしなければならない優良顧客を見極め、顧客基盤力を高める戦略を考えなければ、せっかく養った販売力や商品力が無駄になってしまいます。
井内
一方で、顧客基盤力の重要性を企業に理解してもらうにはCxOに中長期的な視野に立ってもらう必要がありそうですね。
丸山様
その通りです。企業は、短期的には株主に対し、年度の売上目標を達成することが求められます。中長期的な取り組みに予算を配分してもらうには、CxOクラスの理解が欠かせません。
そこで、顧客基盤力強化の取り組みを進めるにはビジョンドリブンで動く専門組織が必要だと考え、2023年7月にCVSチームを立ち上げました。
井内
顧客基盤力を高める方向に舵を切ったのは、時代の趨勢も影響しているように感じます。
丸山様
おっしゃるとおりです。今は持続可能性を考えていかなければなりません。さまざまな観点からサステナビリティが語られていますが、日本では「価値創造経営」というキーワードが最も注目されています。既存の財務指標は、年度の売上の数字がメインなので、その会社の持続可能性が見えづらくなっています。そのため統合レポートの中でも、非財務情報の開示という流れが非常に強くなっています。
ヨーロッパでも同じような動きがあり、企業に非財務情報の開示を求める流れになっています。今までの評価は売上一辺倒でしたが、サステナビリティへの取り組みが評価項目の1つとなっているという背景があります。会社は持続可能性を自ら証明していかなければなりません。その1つとして顧客基盤力は大事な指標だと考えています。今の非財務情報の中で開示を求められている情報において顧客基盤に関わるものは、顧客満足度やブランドの認知力ぐらいで非常に少ないのです。本当に証明しなければならないのは、優良顧客の有無です。「Customer Value Strategy」というチーム名にもそうした想いが反映されています。
井内
伊藤様のご意見もお聞かせいただけますでしょうか。
伊藤様
CSRD（企業サステナビリティ報告指令）の項目のうち半分は環境問題への取り組みや人権擁護など人権を基本とした考え方ですが、残りの半分はビジネスオポチュニティに関する開示を求めており、ビジネスオポチュニティの創出、PDCAの回し方、顧客エンゲージメントの構築などの項目が占めています。企業自体が持続するには、お金を払ってくれるお客様が必要であり、お客様との関係もサステナブルでなければなりません。その観点からすると、顧客基盤力の向上は決して守りだけではなく、攻めでもあるのです。
非財務情報の開示は単なる規制対応へのコストではなく、これを機に顧客基盤の価値をしっかり考えれば、企業の成長にもつなげられます。コストではなく、成長に向けた投資だと考えていけるか。そのためには、丸山も言いましたが部長やブランドマネージャーレベルではなく、経営者の目線が必要となります。こうしたムーブメントが起きて3～5年になりますが、しっかりとしたモーメントをつくれるようパラダイムシフトを進めることに、これからはフォーカスしていきたいですね。
井内
伊藤様がお考えになっているアプローチは、日本企業においてまだ浸透していない領域なのでしょうか。
伊藤様
そう考えています。わかりやすく言いますと、例えば多くの飲料メーカーではビール事業単体で売上を見ています。一方で、ビール事業の顧客とソフトドリンク事業の顧客は重なっている可能性があります。でもそうした顧客を顧客軸で捉えて戦略を立てたり、オペレーションを考えたりすることはほとんど行われていません。
顧客データの分析を通して道筋を示し、長期的なトップライン向上を実現
井内
CVSチームではどのように顧客基盤の強化を行っているのでしょうか。サービスについて具体的に教えていただけますか。
丸山様
CVSチームは単に売上を上げるためのマーケティング改革ではなく、顧客ターゲットの検討から集客方法といったマーケティング戦略など、さまざまな取り組みを行っています。チームにはCX、New Biz & Branding、Customer Strategy、Customer Insights、Customer Digital Architectureの5つのピラーが存在し、それぞれをリードするディレクター、シニアマネージャーを配置しています。
今、伊藤が担当しているCustomer Insightsは、顧客データの分析を通じ、顧客インサイトに基づく売上向上機会の特定すること、ならびに優良顧客の育成モデルを構築し、短期だけでなく中長期でのトップラインの最大化に貢献することをミッションとしており、CVSチームの中核を担っています。と言いますのは、お客様の顧客基盤の現状の価値を評価するチームだからです。例えば、「現在のハイバリューカスタマー」と「ハイバリューカスタマーになる可能性を秘めたお客様」を比較し、異なる因子を見つけ出します。因子をどう変えればハイバリューカスタマーになるか仮説を立てます。現在はAdvanced Analyticsを活用し、現状の顧客基盤価値を評価するためのソリューションとなる分析モデルをつくっています。
顧客基盤の価値は時間とともに変化します。3年後、5年後の顧客基盤の価値は、会社の現在の業務に影響されます。将来の価値の推移を見据え、もし下がる可能性があれば、原因を見つけ出し、新たな戦略を立てます。結果的にブランディングに課題があるとわかれば、ブランディングのスペシャリストに具体策を任せます。このように、最初の評価と最初の戦略を伊藤が担当しています。
伊藤様
Customer Insightsは現在の業務を顧客基盤価値マネジメントにフォーカスして行っています。例えば、現状の顧客基盤が35点で、5年後に80点を目指すのであれば、最初の1年では何点を目指すのか、を考えていきます。点数を重ねていくための方策を設計するのも、我々の仕事です。これを続けていけば、5年後の姿まで道筋が見えるので経営者も安心するでしょうし、業績も上がっていきます。今後の日本の経済を考えても、これは重要だと考えています。逆の経営は自転車操業となっているケースも多いですよね。毎期売上を達成し、決算をして株主総会を乗り越えることだけを目指す姿です。
ファイナンスチームをはじめ各チームとコラボレーションを行う
井内
PwC Japanグループの特長はコラボレーションにあると以前から伺っていますが、企業価値の向上をゴールとして目指すにあたり、CVSチームが他チームと行っているコラボレーションについて教えてください。
伊藤様
まずは、ファイナンスチームと連携しています。顧客基盤価値をさらに上位概念で見ると、価値創造経営につながり、最終的には財務諸表にも関わってくるため、ファイナンスチームは必要不可欠です。また、人材がいなければ売上は立ちませんので、組織・人事チームとも協働しています。その他、例えばマーケティング戦略を立案するのであれば、戦略を担当するメンバー、デジタルソリューションアーキテクチャを担当するメンバー、ブランディングを担当するメンバーなども加わります。データ分析が必要となれば、データサイエンティストがその都度メンバーに加わります。
顧客基盤の価値が上がれば利益が増えるはずですし、そう考えると顧客基盤価値はIRにおいても最も重要だと考えています。そういう方向に経営者にマインドシフトしていただくためには、同じPwC Japanグループ内のPwC Japan有限責任監査法人やPwC税理士法人ともコラボレーションしていきたいと考えています。監査報告書は企業の最終的な成績表であり、経営者に対して非常に強いインパクトがありますので、その監査報告書に顧客基盤価値を組み込んでいきたいと思っています。
丸山様
顧客基盤力はM&Aを行う際のデューデリジェンスにも関連してきます。買収を考えた時、買収先の企業の顧客基盤の価値で買収額は変わってくるでしょう。そうした点も見据えています。
井内
組織の壁を越えて顧客基盤価値の向上に一体となって取り組んでいるのがわかりました。丸山様はコラボレーションへの関心が入社動機だったとおっしゃっていましたが、あらためてなぜここまでコラボレーションがスムーズに進むのでしょうか。
丸山様
まず、評価制度の中にコラボレーションが入っていますよね。社内のさまざまな人から「今、この案件を担当しているのだけど、一緒に提案しない？」と声を掛けられることが多くあります。お客様を訪問する際も、1人よりも複数の方が提案できる範囲が広がり、結果的にお客様へのインパクトも大きくなります。コラボレーションは、やはりよいスタイルだと実感しています。
ここまでコラボレーションを重視している理由を私なりに考察してみたところ、PwCコンサルティング自体が複数の会社が合体して現在の形になったため、社員のバックグラウンドが多岐に渡り、異なるカルチャーを持っています。社員がコラボレーションしないと組織が回らないことを創業当時から意識していたのではないでしょうか。
持続性や社会貢献を重視する企業と一緒に成長したい
井内
CVSチームの今後の展望を教えてください。
丸山様
まずはBtoB企業の案件に優先的に取り組みたいと考えています。また、持続性や社会貢献を意識している会社、価値創造経営に興味を持たれている会社には非常にフィットしやすいと思うので、そこを最優先したいと考えています。
並行して当社の分析も進めています。当社はずっと2桁成長を続けています。当社の特徴として、顧客に対して優先順位が明確な点が挙げられます。6年ほど前から、特に価値のあるお客様に社員を多く割り振るなど投資をしています。その結果、当時に比べると、年間売上が10億円以上増えたお客様が急激に増加しています。結果的に当社の売上も上がっているので、当社は顧客基盤が徹底しているのだろうと仮説を立てています。当社のデータを集めて分析することで、顧客基盤力が高ければ企業が成長するという相関が明らかになると考えています。これが明らかになれば、BtoBの会社に対してファクトとして出せるでしょう。
伊藤様
丸山の言う通り、経営陣の価値観がフィットする会社から始めたいですね。そうした企業の業績が周りから見てもわかるぐらいスピードが速く上がっていけば、周囲の会社にも広がっていくでしょう。また、IRがある程度しっかりしている会社でなければ、この価値観は該当してこないと思います。
お客様はある程度、自分たちで選ばないといけないと思っています。そうした価値観を我々と共有でき、一緒に成長できる会社と取り組みを始めていきたいですね。
「顧客視点」「成長意欲」が求められる
井内
CVSチームが求める人物像を教えてください。
伊藤様
大きな柱は2つです。1つ目はお客様のことをどこまでも考えられること。私たちの仕事の対価は、お客様に何らかのアクションをリコメンドすることに対して払われています。ですから本当にその内容にコミットできるかが問われます。そこを追及できることが重要です。
2つ目は、成長意欲があることです。毎日振り返りを行い、どうすればもっと良くなるかを考えることが求められます。ただ、自分の見える範囲には限界があります。ですから、お客様や上司、メンバーからの意見をきちんと受け止めて成長できる人なら、当社では間違いなく成功できると考えています。
井内
丸山様は、PwCコンサルティングで活躍できる人材はどのような人材だとお考えでしょうか。
丸山様
カルチャーが合うことが大事だと思います。マネージャー以上になると、ある程度自分のやり方が固まっている状態でしょう。自分1人で抱え込んで頑張ろうという人は、当社では働きにくいのではないでしょうか。周りの人を頼りながら、もしくは周りの人を鼓舞しながらチームを一緒につくり引っ張っていくことに対し前向きな人に向いていると思います。
一方、ある意味、新しいものをつくっている最中ですので、自分の経験を踏まえて未知の領域に挑戦したい人には向いています。コンサルタントは一匹狼タイプの方が多くいますが、当社はコラボレーションを重視する会社なので、みんなと一緒に大きなことをしたいという人の方が合っていると思います。加えて、自分で仮説を立ててデータを集めて検証し、提言してきた人は、入社してすぐに活躍できると思います。
伊藤様
数字1つとった時に、サイエンティストで終わるのか、ビジネスパーソンになるのかを考えると、数字の意味を考えられるかどうかが非常に重要です。仮説思考をベースに、お客様の数字の受け止め方、お客様への伝え方、事業への活かし方などをしっかり考える必要があるでしょう。最初から思い通りの数字が出ることはなかなかありません。そうした状況で諦めずにずっと考え続けるには、思考のストレス耐性に弱い人よりもポジティブに考えられる人の方がいいかもしれません。
井内
そこは大変ではありますが面白さであり、それがCVSチームであればできるのですね。今のメンバーの皆様はどのようなバックグラウンドの方がいらっしゃいますか。またチームの雰囲気も教えてください。
伊藤様
コンサルティングファーム出身の人もいれば、事業会社出身でマーケティングや営業を経験してきた人も多いですね。
伊藤様
コミュニケーションスタイルは人によって異なりますし、各チームを引っ張るリーダーのスタイルによっても全然違いますね。週に1回必ずオフィスに出社してみんなで和気あいあいと仕事をするところもあれば、週に1回は全員でランチに行くと決めているところもあります。バーベキューやキャンプを企画している人もいますね。特に均一化されていません。
井内
業務に関わる勉強会は開催されているのでしょうか。
丸山様
カスタマートランスフォーメーションでは、教育係を担うL&D（Learning and Development）というチームがあり、そこがカスタマー独自の教育プログラムを作成しています。現在の教育プログラムは、コアコンサル系とカスタマー全般、キャリア相談です。各スタッフは、自分で興味があるものを選んだり、コーチと相談しながら受講するものを選んだりしています。
井内
ありがとうございます。最後にCVSチームに興味をお持ちの方にメッセージをお願いします。
丸山様
これまでCRMや営業改革などを経験されてきた方の中で、このまま同じ業務を担当し続けることに疑問を感じている人と一緒に、ぜひ新しいものをつくるというチャレンジをやっていきたいですね。
伊藤様
我々はトップラインを向上させる仕事をしており、お客様とワンチームになれる仕事が多いですね。いい仕事ができたり、期末に良い数字が出ればお客様から感謝されたりしますし、3年、4年と付き合い続けてくださるケースもあります。苦しい時もありますが、お客様に貢献できているという自負もあり、やりがいを感じる場面が多くあります。「お客様と一緒にする仕事に喜びを見出したい」と考えている方には、とても良い場所だと思います。一緒にやりがいを感じられる仲間を増やしていきたいですね。
