「1,000人のCxOをクライアントや当社、関連会社から輩出する企業」を目指し、DXを中心としたコンサルティング事業に加え、自社サービス/新規事業開発を手掛ける株式会社Regrit Partners。
今回は、2017年に同社を創業された代表取締役社長 山木智史様より、創業の背景や、コンサルティングサービスへの想い、「CxO Firm」を支える社内の仕組などについてお聞きしました。
Regrit Partners CEO 山木智史様のご経歴と同社設立の背景
安形
Regrit Partnersを創業するまでの経緯を教えてください。
山木様
大学時代に学生起業家として活動していました。当時はコンサルタントを目指していたわけではありませんが、ご縁のあった中堅コンサルティングファームに入社し、そこでコンサルティングについて深く学びました。
その後、アビームコンサルティングでは自動車メーカーへのIT戦略や電力会社での新規事業立ち上げ等を経験し、EYアドバイザリー・アンド・コンサルティングへ転職しました。次第に、市場における自身のバリュープロポジションを徹底的に磨くことを意識するようになり、市場価値の高いビジネスパーソンを目指し実績を重ねてきました。
そうした中、外資系コンサルティングの法人立ち上げメンバーとして声がかかり2年間事業の拡大に尽力してきました。そこで学んだことを活かして自分で事業を立ち上げてみたいと考え、2017年10月にRegrit Partnersを創業しました。
安形
Regrit Partnersを立ち上げた想いについて教えていただけますか。
山木様
これまでベンチャーから大手企業まで外資・内資のさまざまなコンサルティングファームを経験してきましたが、コンサルティングファームの高額なフィーとバリューが釣り合っていないことに疑問を感じ、まずはそこを打開したいと考えました。
さらに、コンサルティングファームに入社する若者は高学歴にも関わらず、ファームから輩出される優秀な経営者や経営陣の割合はリクルート社等と比して、少ないことを危惧していました。
原因としては、コンサルティング業界は同年代と比べて高額な年収に満足しがちな点や、人材の流動性が極めて高い業界であるがゆえに、比較的簡単に転職できる環境が背景にあると考えました。
そこで、当社は「CxO Firm」というビジョンを掲げ、1,000人の経営人材を輩出する企業を目指しRegrit Partnersを創業しました。現在はコンサルティング＋1（プラスワン）として、経営人材に必要な能力開発に力を入れています。
事業開発、採用活動、マーケティングなどにもコミットできる「コンサルティング＋1」の仕組
安形
コンサルティング＋1について詳しく教えていただけますか。
山木様
コンサルティング＋1とは、一般的にパートナークラスが行っている事業開発や採用活動、マーケティング、PR、人材トレーニングなど組織づくりの活動を、年次やクラスに関係なくクライアントワークと並行して経験できる制度です。そのため当社のメンバーは自社の経営や新規事業開発に深く携わることができる点が特徴です。
実際、ポストコンサルのキャリアパスとして、事業会社の経営ポジションへの転職を目指す方も多いのですが、営業や採用といった経験をせずに事業会社の経営ポジションへ転職してもなかなかうまくいきません。コンサルティングファームの中には、マネージャーやシニアマネージャーになってからようやく営業、採用などに取り組むケースも見られますが、それでは正直遅いと思います。
安形
その他に、コンサルティング＋1の特徴を教えていただけますか。
山木様
自社で事業やサービスを開発しているコンサルティングファームは増えていますが、実際にはPoCフェーズから脱却できない、収益化できていない、実態が無いといったケースもよくお聞きします。
当社のコンサルティング＋1では、コンサルティング事業とは別にメンバーが主体となって新規事業を行っており、これまで3つの事業を立ち上げて、そのうち1つは年商3億円規模のビジネスまで成長しました。
また社内にベンチャーキャピタル機能があり、事業立ち上げの経験やナレッジを活かして外部の支援を行っていく点も差別化できるところでしょうか。
くり返しになりますが、当社ではコンサルティング以外の営業や採用、PR、マーケティング、マネジメントを含めて経営の実務を若いうちから経験できる環境があるため、「将来自分で事業をしたい」「事業会社の役員として活躍したい」という方には最適な環境だと思います。
ポストコンサルのキャリアパスとして、いきなりスタートアップ企業への転職を選ぶ方もいらっしゃいます。しかしコンサルティングファームにいた方が、すぐにスタートアップで通用するとは限りません。コンサルタントは問題の分析や役員向けの綺麗な資料を作ることが求められますが、スタートアップではそういったコンサルタントのスキルが求められるフェーズではないからです。当社ではコンサルタントに軸足を置きつつ、徐々に事業開発ならびに経営側に軸足をずらしながら様々な経験ができるのが特徴です。
安形
自社事業の比率は、今後伸ばしていかれるのでしょうか。
山木様
完全に自社事業にピボットするのではなく、自社事業とコンサルティング事業を両方伸ばしていきたいと思っています。
コンサルティング業務は、他社のビジネスを冷静に分析し課題を発見して的確な打ち手を迅速に行っていきます。これはビジネスパーソンとして重要なスキルであり、成長環境としてコンサルティング事業は必要です。
一方、事業開発というのは「月末までに10件の成約を達成しないと資金がショートしてしまう」というように、潰れるか潰れないかの世界であり、なんとかする、やり切るというのが極めて重要になります。つまり事業を創る能力はコンサルティング能力とはまったく異なります。
コンサルティング事業ではDX案件が半数以上、ITではなく業務改善から入っていく点が特徴
安形
コンサルティング事業についてお聞きします。サービスの特徴や狙いを教えていただけますか。
山木様
当社は総合コンサルティングファームなので、戦略策定から業務改革、デジタル活用まで行っていますが、今は業務オペレーションの課題が多いです。案件の構成は、戦略系案件が10％、DXによる業務改善が60％、デジタル活用が30％になります。
大手コンサルティングファームの場合、DX案件といえども、実態としてはその多くがIT導入案件であるケースが見られます。しかし、実際システム上の課題を深掘っていくと業務上の課題に直面するため、当社ではシステム上の課題から入っていくことはほとんどありません。
また本当の経営課題は現場にあると考えているため、戦略系のコンサルティングから入らない点も当社の特徴です。
安形
今後、御社としては、どの領域をさらに攻めていこうとしているのでしょうか。
山木様
対マーケットでは、DXの領域ですね。今まではコンサルタントの高額なフィーとバリューが釣り合っていないことが課題だと感じてきました。しかしDXであれば、表層的な戦略を描くだけでなく、伴走しながら一緒にDXを実現していく点をクライアントから見られるため、費用対効果がわかりやすいのです。
その中で大事にしていることは、我々はアンチプロダクトアウトであることです。要は、特定のソリューションやプロダクトを売らないということです。有名なプロダクトをレバレッジする方が売上を立てるのは簡単ですが、それでは大手コンサルティングファームやSIerと差別化できません。
社内評価のために、クライアントに合わないプロダクトでも強引に売り込んでいく姿勢は取りません。
当社には、ISAP（アイサップ）というサービスのフレームワークがあります。「I」はイシュードリブンであること。「S」はスコープレスでアジャイルにプロジェクトを進めていくこと。「AP」はアンチパラサイト。要は業務改善やシステム導入の際に、海外のオペレーションセンターなどにシステム保守を一括でアウトソーシングするといったモデルは当社では行っていません。
安形
昨今 DXがバズワード化しつつあり、企業様によっていろいろな定義があります。御社ではどのような定義をされていますか。
山木様
2つあります。1つはデジタルの力を使って事業を変革する「デジタルトランスフォーメーション」。もう1つがデジタルの力を使って業務を最適化していく「デジタルオプティマイゼーション」。この2つをDXと定義し、コンサルティングサービスを提供しています。まずはデジタルオプティマイゼーションをしてからデジタルトランスフォーメーションをしていくことが多いです。
安形
どういったクライアントが多いのでしょうか。
山木様
当社のクライアントの殆どは、日本や世界を代表するエンタープライズ企業です。現在、ベンチャー系コンサルティングファームにはサブコン型のファームや、中堅中小向けのコンサルティングファームが増えていますが、我々は世界的に有名な大手コンサルティングファームが既にご支援しているクライアントが対象となります。まだ創業して5年目ですが、そういった大企業から評価していただけることを嬉しく思います。
安形
会社として今後どのようにビジネスを拡大していく予定でしょうか。
山木様
今後は成長し独立していったメンバーをサポートしながら、一緒にビジネスを拡大していきたいと思っています。例えばメンバーが「地元に貢献したいので、地方創生に関わる仕事がしたい」といった際、当社が事業に参入できない場合があります。その場合、メンバーの自己実現は当社では不可能となります。そういったメンバーをポジショントークで引き留めることはしたくないです。当社としては事業に参入できなくても必要であれば出資をするなど、間接的なサポートはしたいと考えています。
もちろん社内だけでなく社外の起業家に対しての投資も行っていきますが、1番は独立したメンバーをサポートできるよう人材輩出企業として土壌を作っていくことが目標です。
「チャレンジした者が淘汰される組織は絶対に作りたくない」
安形
強い想いがあって創業された訳ですが、山木様にとって会社とはどういうものでしょうか。
山木様
すごく稚拙な表現になりますが、部活動が一番近いと思います。例えばバスケットボール部であればバスケットボールをするために人が集まります。そして目標が県大会ベスト８なのか、全国大会優勝なのかで志の高さが変わるように、会社は目標に準じて組織立てて戦っていくものだと思います。
部活動という例えで重要な点は、スキルがあれば1年生でもスターティングメンバー（チームの中心）になれること。つまり同じ目的の元で健全な競争環境があるということです。しかし社会に出ると大きな組織ほど競争環境が排除されているケースが殆どで誤魔化されている気がしていました。実力主義といっても現実は年功序列がまだまだ残っているのも事実です。
安形
実力を重視されるということは、捉え方によってはとても厳しい環境ですね。
山木様
そうですね。上の立場でもその立場に甘んじている人はいませんし、長期間パフォーマンスを発揮できず、居心地が悪くなって辞めていく人もいます。
重要なことは、ミドルパフォーマー以上が居心地のいい会社をつくることです。ミドルパフォーマーとは、たとえ今結果が出ていなくても、日々ベストを尽くしている人たちです。正しい指導とフィードバックがあれば必ず成果の出せる人材に成ると信じています。
わかりやすく言えば、「10打数ノーヒット」と「0打数ノーヒット」とでは、結果は同じでも我々は前者を評価します。チャレンジした者が失敗を評され、淘汰される組織は絶対に作りたくありません。
