「新しい社会の姿を構想し、ともに『情報未来』を築く」 というミッションのもと、様々な分野のコンサルティングや調査研究をおこなっている株式会社NTTデータ経営研究所。
今回は、同社内でも会社をリードする存在である事業戦略コンサルティングユニットのシニアマネージャー 小林 洋介様に、アクシスコンサルティングの久保、洲脇、梅本がインタビューしました。
※文中の情報及びデータは2018年5月現在のものです。
NTTデータ経営研究所へ転職を決断した理由は自由度の高さ
梅本
本日はお時間をいただきありがとうございます。どうぞよろしくお願いいたします。
小林様
よろしくお願いいたします。
梅本
それでは早速ですが、小林様のご経歴を伺えればと思います。
小林様
はい。私は新卒で総合系コンサルティング会社に入社しました。そこでは主に通信、メディア、ハイテク業界向けのコンサルティングに携わっておりました。その後転職をしまして、3年くらい事業会社にもおりましたが、やはり自分の志向性や、活躍できる場がコンサルティング業界にあるなと感じたためコンサルティング業界に戻ってきました。コンサルティング会社2社、事業会社、現職と、ざっくり言うとそんな経歴の流れです。
事業会社では組織に属するというより、プロジェクトに携わったりとか、新しい組織を立ち上げたりだとか、プロジェクト系のお仕事をさせていただいておりました。
梅本
なるほど、ありがとうございます。志向性や活躍できる場、というお話がありましたが、小林様のそもそもの志向性というのはどういったものだったのでしょうか？
小林様
これは事業会社に転職して初めてわかったことなのですが、コンサルティングというのはバリューチェーン全体に携わることになります。つまり、コンサルティングビジネスというのがあったとして、私は商品開発からセールス、実際のデリバリー、さらにお客様のリテンションというところまで全部コンサルタントが携わったりします。ところが事業会社にいくと、バリューチェーンの一部分を担当するということになってしまいがちです。一概には言えませんが、視野が狭くなると言いますか、どうしても窮屈になりがちなんですよね。
コンサルと事業会社それぞれで出てくるアウトプット自体は、例えば事業会社でいうと経営企画部に在籍していて作るものっていうのはコンサルとそれほど変わらないのかもしれませんが、本質は全く違っておりまして。事業会社の中の経営企画部というのはあくまでも事業会社全体の一部分を見ているのですが、コンサルティングの場合は、コンサルティングビジネスというかたちで見るとすべてに携わっているのでアウトプット自体は一見変わらないように見えても、物事の本質自体は全く異なるものだと私は感じています。
梅本
事業会社のときはプロジェクト単位で動いていたというお話でしたが、どこかの部署に属していたのでしょうか。
小林様
いえ、プロジェクト専門の組織がありまして、そこにアサインをされておりました。そのプロジェクトの一つひとつは非常に大きな規模のものでした。
梅本
ちなみにそのプロジェクトで携わった業界はどちらですか。
小林様
保険業界でした。外資系の生命保険です。
梅本
となりますと、新卒で入社したコンサルティングファームでは通信・メディア・ハイテク業界向けがほとんどだったところからの業界チェンジは、小林様として何か想いみたいなものがあったのでしょうか。
小林様
特別な想いみたいなものはなかったです。私の場合、2社目に関しては1年弱しかいなかったのですが、2社目で私を採用してくれた方が転職するということで、手伝ってほしいと声がかかったのがきっかけです。
梅本
その事業会社には何年くらいいらっしゃったのですか？
小林様
携わったプロジェクトがかなり大変で2年以上続いたので、3年ほどはいたと思います。
梅本
そのプロジェクトは具体的にどういったテーマだったのでしょうか。
小林様
端的に言うとグローバルプロジェクトでした。ロケーション、言語など複雑性の高いものでした。どちらかというと「成果を出す」というところにあまりフォーカスをしていなくて、「調和」を大切にするというものでした。一方で、コンサルティング業界は成果重視でシンプルでしたので、私にはこちらの文化のほうが合っているような気がしました。
梅本
ありがとうございます。その後、御社へご転職をされたという流れですが、転職活動の際は御社以外受けなかったのでしょうか。
小林様
いえ、数はそこまで多くないですが受けましたよ。基本的にコンサルティングファームを受けました。
梅本
その中で御社を最終的に転職先に決めた理由はどんな点でしょうか。
小林様
一番はやはり自由度の高さですね。ここは本当に魅力でした。私は1社目、10年以上勤めましたので、外資コンサルティングファームがどのようなものか知っておりますが、違いとしては、弊社はクライアントパートナー制ではないのです。ですから、いわゆるテリトリー意識をする必要が全くありません。俺のクライアントに手を出すな！なんてことはないわけです、非常にやりやすいですよね。ある程度大きなコンサルティングファームだと、どこのチームにアサインされるかによって、今後のキャリアの3年後、5年後が左右されるケースがあったりすると思うのですが、弊社の場合それがなくて、実力のある人がクライアントの前面に立てるカルチャーです。ここが一番の決め手でした。
次の理由としては、会社として成長しているということです。組織の成長と共に自分自身もステップアップできるイメージがついたというのが大きかったですね。さらにその中で自分自身が中核を担える自信もありましたしね。
梅本
ちなみに御社に入社されたのは何年前でしょうか。
小林様
ちょうど一年前になります。
梅本
この一年を振り返ってみて、入社前と入社後のギャップはあったりしますか？
小林様
元々想い描いていたものとのギャップはありませんでした、驚きはありましたが。具体的には、想像していた以上にオポチュニティが多いということですね。もちろん、最初はプロジェクトが受注できたというかたちで始まるのではなくて、当然他社とコンペするようなかたちでプロジェクトが始まるわけですが、他コンサルティングファームに比べて会社としてのネームバリューがないのかなと思っていたのですが、意外に提案機会をいただくことが多いです。特に私の場合、事業会社からの転職ですのでクライアントのベースがあるわけではありません。そのなかでも自ら提案をし、クライアントを開拓していく、というオポチュニティ、チャンスが弊社にはある気がします。そこが驚いた点ですね。
恐らく他コンサルティングファームだと最初からオポチュニティが見えた瞬間からパートナーがついて提案をしていくということになると思いますが、弊社はまったくそうではありませんでした。
クライアントパートナー制にしてしまうと、社員の実力以上のものが出ないと思うのですが、クライアントパートナー制でない当社の場合、実力のある人がきちんとクライアントの前に出て案件にチャレンジできる、そういう環境が整っていると言えます。提案内容もそんなに介入されることがありませんね。
梅本
それは自ら手をあげて案件にチャレンジさせてほしいと直談判するかたちでしょうか。
小林様
そうですね、自ら手をあげるパターンもありますし、ユニット長から紹介をしてもらうパターンもあります。とりあえずやってみさせるというカルチャーはあると思います。
梅本
こちらに関しては御社全体に言えることでしょうか。
小林様
そうですね、少なくとも私が所属している事業戦略コンサルティングユニットに関しては該当すると思います。
久保
先ほど想像以上にオポチュニティがあるというお話があったかと思いますが、想像以上にクライアントから提案してほしいというお声掛けがあるということでしょうか。
またNTTデータ様の営業の方からのご紹介で機会をいただくことが多いのでしょうか。
小林様
そうですね、お声掛けをいただく機会は多いと思います。ただ、NTTデータからの案件が物凄く多いかと言われるとそうでもないです。もちろん、実態としては多少あるのはありますが、私が手掛けている案件はNTTデータからの案件ではないです。どうしてもNTTデータとなると公共や金融のイメージがありますが、事業戦略ユニットは公共・金融以外の産業すべてを対象としますので、案件の裾野は広いです。そういう意味でもチャンスがあるように思います。
久保
大手外資ファームですと案件の数自体は多いのかもしれませんが、提案機会など個人が成長する場はあまりない、一方で御社の場合は、数が多いというよりはそもそも事業戦略コンサルティングユニットが少数精鋭で案件を担当しているため、個人の成長機会に恵まれている、そんなイメージでよろしいでしょうか。
小林様
はい、そのイメージで大丈夫です。
コンペに負けない秘訣は、スピードとわかりやすさ
梅本
先ほどユニットの話が出てきましたのでユニットにフォーカスしてお話を伺いたいのですが、少数精鋭ということですが、御社全体から見ると事業戦略コンサルティングユニットの規模感はどんなイメージでしょうか。
小林様
少数精鋭とはいえ、会社全体から見ると事業戦略コンサルティングユニットは比較的大きいのではないかと思います。
梅本
以前御社の社員の方からある意味『稼ぎ頭』だというお話を伺いました。御社の中でもいわゆる花形の組織ではないかと思いますが、いかがでしょうか。
小林様
そうですね(笑)、私自身会社全体を見られているわけではないので断言はできませんが、稼ぎ頭であり、会社をリードする立場だというプライドを持って仕事をしています。
恐らく他外資ファームとコンペをして、人脈もないところから勝っていけることができるのは事業戦略コンサルティングユニットの強みですね。と言いますのも、シニアマネージャー以上のクラスとなると他外資系ファームから転職してきた者が多く、その中で力を発揮してきた人間が上にいる、力を発揮できる環境があるからこそだと思います。
事業会社出身の者も半分くらいいるので、コンサルタントとしての腕前だと外資ファームからの転職組と比較すると力が劣るのは事実です。コンサル経験していないから当たり前ですが。ただ一方で、事業会社にいるときにコンサルティング会社と一緒に仕事をしたという経験を持っている者が非常に多いです。実際私も事業会社にいたときはコンサルティング会社と仕事しました。つまり何が言いたいかというと『ユーザー目線』を持つことができていると思います。ここはコンペに勝つ１つの要因になっている気がします。
久保
なるほど。例えばお客様から、コンペになったときにこういった点を評価して御社を選びました、というのがあればぜひ教えていただきたいです。
小林様
はい、大きく２つです。
１つは、スピードです。とにかくレスポンスが早い。先ほども言いましたが、社内の組織のしがらみみたいなものはないので、その分早いですね。お客様からお問い合わせがあった当日、もしくは翌日にはお客様先へ出向いて話を聞き、そのまた翌日から翌々日くらいには何かかたちにしたものを持参するといったスピード感でやっています。ここは私としても特に重視しているポイントです。
もう１つは、わかりやすさと言われています。あれもいれるこれもいれるということにはまずならないです。指揮命令系統がないので、例えば大手ファームですと、インダストリー軸とソリューション軸がマトリクスになっていて、両方からあれやこれやとなりがちですが、弊社はこれがないです。提案担当をしっかりつけて対応させますので一貫性は保てていると思います。だからわかりやすい提案になるのだと思います。
梅本
なるほど。
小林様
あともう１点追加で、お客様から一番自分たちのことを考えてくれていると思いました、というフィードバックをいただくことが多いですね。つまりプロダクトアウトではない、ユーザー目線を持てているということです。プロダクトアウトになるような何かプロダクトを担ぐ、投資したプロダクトを持っているわけではないので。
今挙げたお客様からの評価点は、私たちだからこそのご評価であり、各ファームによるカルチャーによってかなり内容が異なってくるのではないかと思います。プロダクトを担いでいるとプロダクトアウトっぽくなってしまいますし、どうしても一貫性がなくなると言いますか、大きな組織になればなるほどそういう傾向になっていくのではないかなと感じています。当ユニットは人数も多くないですから身軽ですし、本当にクライアントファーストな提案ができる組織・環境になっているかなと思います。
そうするとおのずと、コンペになっても負けない。
久保
事業会社にいらっしゃったときや、新卒時の外資ファームなどは、スピードに関して何か感じることはありましたか。
小林様
ありました。事業会社にいたときは、幾層も持っているコンサルティング会社ですと、現場に伝えて、次のマネージャーに伝えて、その次のシニアマネージャーに伝えて、そのまた次のパートナーに伝えてとなると、時間はかかりますし、特にパートナーは現場が言っている・考えていることとは別の思惑を持っていることがあるわけです。これはある意味致し方ない部分かもしれません。しかし、この部分に気づけたことは、私がコンサルティング会社、事業会社両方を経験したからこそ見えてきた部分だと思っています。
育成を重視、必要なことはアクショナブルナなアドバイス
梅本
ありがとうございます。これまでは案件の前段階の部分を伺ってきましたが、実際に今どんなテーマに従事されているのか、トレンドなども含め伺いたいと思います。
小林様
はい、一言で言うとデジタル案件が多いです。そのなかでも、今までは内部・業務のプロセスをどう効率化するかという効率化目線での改革が多かったと思いますが、それが今はフロント部分の支援も増えてきまして、デジタルを活用してトップライン向上を目指す、お客様に対して新しい価値を提供していく、というどちらかというと『攻め』の改革が増えている気がします。且つ、定量的なデータがあるわけではありませんが、デジタル絡みの部分は大手ファーム各社も苦戦していると感じています。必ずしもうまくいっていなくて、続けてみたけれども思ったようにうまく進まないというケースが多いようです。そこで弊社に声がかかるケースが多いですね。
梅本
なるほど。これは御社に対してどういったことを期待されて声がかかるのでしょうか。
小林様
NTTデータという冠がついていますので、システム開発に問題があり、最終的にシステムの話にいきつくようなケースでお声掛けがかかるというのは、嘘偽りなく、実際あると思います。ですが、根本的課題はもっと上流フェーズにあります。そこを我々が担当するわけです。システム開発は弊社では一切行いませんので。
また、どういうところでつまずくのかと言いますと、1つは情報システム部に対するビジネス部門側の人間からの不満、もどかしさからですね。これが大きなきっかけになっている気がします。ビジネスパートナーを探しているなかで弊社へお声掛けいただくことが多いですね。これは情報システム部門ではなく、ビジネス部門側からのお声掛けをいただくという意味です。
私はセールス、CRMなど顧客接点の改革というテーマを得意としているので、営業部門、マーケティング部門から声がかかるケースが多いです。しかも部門単体の顧客接点という狭い視点ではなく、会社全体の改革にかかわるような大きな営業改革など、そういった重要テーマが多いです。
あとどの会社ももしかしたら感じていることかもしれませんが、会社の中核を担う中堅層が減っているということです。頭数が圧倒的に足りていないですね。今このときにプロジェクトを複数同時並行でやらなければいけないのだけれども、それを担える十分なメンバーがいない。こういったリソース不足に対する課題感によってお声がかかるケースもあったりします。
洲脇
ちなみに、案件がつまずく理由として、クライアントの情報システム部門とビジネス部門のコンフリクトと挙げられていましたが、他ファームが支援できなかった理由はどういったものが挙げられるのでしょうか。他ファームもデジタル系のテーマを多く扱っていると思いますが。
小林様
これはデジタルに限らないと思いますし、自分がコンサルティング業界に属していて言うのもおかしな話ですが、全体的に人材の能力が低下していると思います。少なくとも私が新卒で入社した外資ファーム、当時15年ほど前と比較しても低下していると感じます。これを如実に感じたのは、事業会社在籍時代にコンサルティング会社の方とお仕事をさせていただいたときです。
とはいえこの時代ですから、そもそものテーマが複雑性を増しており、難易度もあがっているのは当然あると思います。
梅本
そうですよね。確かに他ファームの方とお話する機会があっても、サービスの品質にはかなり気を遣っている感じがします。
洲脇
御社のなかで品質を高める取り組みなどはありますでしょうか。
小林様
はい、まずはとにかくスピードですね。よくクイックアンドダーティーとコンサルティング会社では言うと思うのですが、私はクイックアンドクイックと言っています。これにより小さなPDCAをどんどん回していくかたちをお客様と一緒に取り組んでいます。そうすると無駄なものを作らなくて済みます。私は現在お客様を4~5社持たせてもらっていますが、週に一度は必ずお客様先へ出向き、お客様とコミュニケーションをとるということをやっております。やるものもやらないものも決めていく、そんなイメージです。
スピードは本当にこだわっておりますので、スピードにだけフォーカスした本を執筆したいくらいです(笑)
洲脇
ちなみにスピードが重要なのは、デジタルというキーワードがお客様を変えていくというよりも、スピードでどんどん新しいもの、プロトタイプを次々生み出して試していく必要があるから、ということでしょうか。
小林様
そうですね、そう言うと非常にきれいだと思うのですが、私は必ずしもそう思ってないです。つまりデジタルきっかけでという感じではないと思っています。この時代変化のスピードが早いと言われておりこれは事実だと思いますが、今に始まったことではないですし、変化のスピードって今後どんどん早くなる以外ないと思っています。遅くなることはまずない。
あとは先ほど申し上げた中核メンバーが減ってきている、というのが影響しているのではないかと私は考えています。
久保
お客様を取り巻く環境、内部事情がめまぐるしく変化していっているということですね。
小林様
あと、先ほどの取り組みの話で言いますと、社内での教育は非常に重視しています。私は事業戦略コンサルティングユニットの育成リードも担当しております。様々な制度はもちろんありますが、そのなかでもアドバイスの仕方がやはり重要かなと思っています。特に事業会社から転職されてきた方についての指導の仕方で1つ決めていることがあり、それはアクショナブルナなアドバイスしかしないようにしています。絶対行動できること、という意味ですね。先ほどのクイックアンドクイックの話と結びつけて話をすると、単純に言うと、お客様と1日3回以上は話しなさいですとか、胸を張って歩きなさい、大きな声で話しなさいといった具合、これってできますよね。質の高いアウトプットを出せと言われても当事者が困ってしまうと思うのです。そうすることで自然と身に付くものがあると思います。
梅本
これがお客様からの評価につながってきているのですね。この取組みを行っていることで社内も変わってきた、などの実感はありますか。
小林様
私もまだ弊社に転職してきて1年ほどですのでものすごく変わってきたというわけではないのですが、良い方向に向かっているなと思うときはあります。非常に活力のある組織だと思います。
事業戦略コンサルティングユニットの求める人物像
梅本
これまでの話を踏まえて、小林様からみてこんな方に入社してほしいなど求める人物像を伺えますでしょうか。
小林様
はい、それではコンサルティング経験者とコンサルティング未経験の事業会社出身の方と分けてお話をします。まずコンサルティング経験者は、やはり本当に来てほしいと思います。プロトコルが合う、思考パターンが合うといいますか、コンサルティング経験者と事業会社の方はここが明確に異なると思います。私は両方を経験しておりますのでより一層感じております。ですので、経験者は立ち上がりやすいためぜひ来てほしい。これはビジネスコンサル、ITコンサル問わずになります。
事業会社出身の方は、大きく2つです。1つ目はありきたりだと思いますが、主体性のある方です。自ら考えて行動できる方、これは重要です。
もう1つは、私が中途採用面接で気にしているのは、コンサルティングをやるということは、今までとはまったく違う新しい業界に飛び込んでいくという認識がある方、これを見ています。今まで事業会社でやっていた、似たようなことをコンサルティング会社でやるのでしょ、という風に思っている方は難しいと思っています。と言いますのも、吸収してもらわないといけないことがいっぱいあります。ですので、まっさらな気持ちで来ていただいたほうが伸びは早いです。ゼロからのスタートなることを自覚し、覚悟を決めている方に来ていただきたいですね。実際にこういったお気持ちを持たれている方のほうが伸びています。
梅本
なるほど、ありがとうございます。例えば、弊社が候補者とお会いした際に事業戦略コンサルティングユニットに参画する魅力をお伝えするならば、どういった点をお伝えすればよろしいでしょうか。
小林様
まず一言でいうとやりがいがあるということですが、他ファームも戦略だけでなく実行支援までやるとコンセプトとして出していると思います。しかし、戦略だけだと知的格闘技となり論理でねじ伏せるような勝負になってしまいがちです。それが好きだという方は、正直弊社に向いていないと思います。プランもつくるし、実行も支援するのが弊社です。ただそれでは他総合系ファームとの違いが見えないのではないかと思われますが、そこは先ほど申し上げたクライアントパートナー制がない、プロダクトを担いでいないという部分が大きく関わってきて、要は本当にお客様のために実行支援をしているという点が違います。ですので、本当にお客様が良くなっているというのをお客様と一緒に走りながら実感できる、それが先ほど申し上げたやりがいという部分です。
あとは若いうちからお客様と一緒に仕事ができるので、自身の成長も実感しやすいと思います。
最後に読者へメッセージ
梅本
ありがとうございます。それではこの記事をご覧になられている読者の方にメッセージがあればお願いできればと思います。
小林様
はい、それではまずコンサルティング経験者の方へ。ご自身のなかでもっとお客様に近い立場で仕事がしたい、もっとお客様が成功する喜びをともに分かち合いたい、もっと取り替えのきく部品じゃなくて一人のかけがえのないコンサルタントとしてお客様と一緒に仕事がしたいという方、ぜひ弊社に参画いただきたいです。
それから事業会社の方へ。繰り返しになってしまいますが、単にクライアントの課題を解決したいですとか、解のないものに答えを出していきたいということではなくて、コンサルティングというビジネスをやりたいという方に来ていただきたいです。変革の最前線に立って仕事がしたいと思っている方、弊社はそのオポチュニティが豊富ですし、チャレンジさせてあげられる環境が整っています。ぜひチャレンジしてほしいです。
※併せてこちらの記事もご覧ください。「株式会社NTTデータ経営研究所｜実はITコンサル系の企業ではありません。経営コンサルティングを中心としたサービスを提供。」
