日立コンサルティングは、2002年に日立製作所100%出資によって設立されたビジネスコンサルティングファームです。日立グループ約800社のパイプやリソースを活用したコンサルティングを行っています。今回は、グローバル・ビジネスコンサルティング事業部 副事業部長 島田洋二様に、同社コンサルティングサービスの概要、セリング・デリバリーの特徴、活躍するために求められるスキルなどについてお聞きしました。
日立グループのリソースを戦略的に活用するビジネスコンサルティングファームとして2002年に設立
江口
日立コンサルティング社について簡単にご紹介いただけますか。
島田様
日立コンサルティングは2002年に、日立製作所100%出資によって設立されたビジネスコンサルティングファームです。コンサルティングファームならではの企業マネジメントやビジネスプロセスの改善、日立グループが有する「人財・知財・商財」の戦略的活用を通じたイノベーション支援を行っています。
江口
次に、グローバル・ビジネスコンサルティング事業部についてご紹介いただけますか。
島田様
グローバル・ビジネスコンサルティング事業部は、2019年4月に、製造・流通業界やエネルギー業界等を担当していた複数の部門が統合する形で立ち上がりました。
背景として、顧客のニーズが多様化する中で複数のインダストリーを跨ぐソリューションも多くなってきことがあります。従来のマーケットカットの組織からソリューションカットに変更し、組織を大くくり化することで市場ニーズに対応させています。例えば、SDGs案件など、エネルギーマネジメントのソリューションを製造・流通業の顧客に提供する機会が増えています。また、日立グループのグローバル展開と連携しながらビジネスを進めていくという狙いから「グローバル」と銘打ちました。
当事業部は５つの本部に分かれており、案件としては基幹業務・経営基盤・SCM改革、AI等のデジタルテクノロジーを活用した生産・物流領域の改革、日本企業のグローバル展開支援、エネルギー自由化対策、グローバルIT戦略/ガバナンスなど、多岐にわたっています。また、顧客も製造・流通、通信、電力など幅広い支援を行っています。
江口
本事業部の強みや得意領域はございますか。
島田様
日立グループ全体でグローバルマーケットの変化への対応に向けて、どのように新しいビジネスをつくりあげていくか日々取り組んでいます。グループ全体のノウハウと連携したコンサルティングが強みです。
特に、私どもの事業部は日立グループの主力事業である製造業やエネルギー関連事業を担当していますので、その領域の経験値は貯まりやすくなっています。また、日立グループ内の改革案件にはグループの一員として着手段階から入り、改革を支援させていただいていますので、より深い知識・経験を学ぶことができています。そのノウハウをグループ外のクライアントにも提供させていただくことで組織としても成長しています。
江口
次に島田様のご経歴をお聞かせいただけますか。
島田様
大きく分けて、事業会社とコンサルティング業界の両方を経験してきました。初めは大手メーカーの原子力事業部で炉心設計を担当しておりました。その後、この業界に転職し、日系シンクタンクにて流通業を中心としたシステム化計画・ITマネジメントなどのコンサルティングに携わった後、外資系コンサルティングファームにて、業務改革中心の案件に2年ほど従事しました。その後、大手メーカーに移り、システムソリューション事業部門で新規事業の開発や事業企画に4年程携わった後、日立コンサルティングが立ち上がった際にこの業界に戻ってきました。
江口
島田様は他ファームにも在籍されておりましたが、他ファームと比較した際の御社の特徴についてどのようにお考えでしょうか。
島田様
一言で表すと、日立コンサルティングは「自由度」が高いです。多くのファームにあるマーケットと商材のマトリックスという縛りがありません。そのため、多様なプロジェクトを経験することが可能です。また、品質管理のためのレビューは入りますが、基本的にはマネージャークラス以下でも自分でソリューションを考えることが求められます。
自分の発想を重視して責任感を持って動ける方には働きやすい環境だと思います。
また、後工程を担当する日立グループの事業部と連携してコンサルティングを行うため、提案するだけでなく結果への意識も強く求められる点が他ファームとは異なるかと思います。提案した結果が否応なしに分かるため、結果を残さなければ当然グループからも厳しい目線で見られます。一方で、結果まで責任を持つコンサルティングができる点はメリットと思います。
日立コンサルティングが関わるのはシステム構想策定・業務要件定義まで、グループにSIerがあるため上流フェーズに注力できる
江口
その他に、日立グループのコンサルティング組織だからこその特徴などございますか。
島田様
弊社のコンサルタントが関わるのは、システム化構想策定・業務要件定義までで、システム要件定義以降は、日立グループのSIerやそれ以外のベンダーが担っています。
また、グループ各社へのコンサルティングも同時並行で行っています。そこでの取り組みは、スキルの向上や自分の仕事の幅を広げることに大いに役だっていると感じています。
日立グループ各社の内部改革やビジネス展開を支援する案件では、日立コンサルティングのメンバーが事業部の一員と変わらない役割で活動しています。コンサルティング組織に所属しながらでも、事業会社の一員としてのビジネス経験を得ることが可能です。
こうした経験を活かし、単に外部の情報を集めて提案するのではなく、自分自身の実体験に基づいた提案ができることも日立グループのコンサルティング組織ならではだと思います。
江口
直近のマーケットやクライアントニーズの変化について教えていただけますか。
島田様
SAPの2025年問題など従来型のIT＋業務改善といった案件も増えていますが、新しいテクノロジーをビジネスに適用し、不連続的な課題の解決を求められるケースが増えてきました。
例えば、製造業に関して言えば、今までの日本企業では想像もできなかった品質問題が発生しています。製造プロセスの複雑化なども要因ですが、一方で、熟練技術者が連綿と繋いできた技の伝承が途切れてきているという側面もあると思います。現在、生産、保守・保全などのきわめてアナログな現場の仕事にデジタル技術を入れて革新を進める動きが目立っています。このようなケースでは、ありものの製品・技術を購入するだけでは効果が見込めず、現場の知識とテクノロジーをすり合わせ、実用に足るものとして導入するといった期待値が高まっています。
そのような観点から、現場のオペレーションテクノロジーに強みがある日立グループの取り組み事例やノウハウの共有も期待されています。改革を進めてコストを下げ、業績を拡大している日立グループ各社の業務改革やDX推進で得られるユースケースを用いて支援しています。
江口
日本企業のコンサルティングファームであることがクライアントにメリットになるケースも多いのですね。
島田様
高齢化など、日本企業は日本独特の環境ゆえの悩みが多い印象です。単純に海外からテクノロジーを持ってきて導入すれば問題が解決するわけではありません。内部改革も含め、新しいテクノロジーをどうやって提供していくのかについては日立コンサルティングも含め日立グループの中で取り組んできた実績が有効に働きます。
日立グループの営業力があるため、マネージャークラスではデリバリーで実績を作ることが重要
坂本
日立グループ各社、外部クライアントを同時に支援なさっているとのことですが、営業活動について詳しく教えていただけますか。
島田様
営業活動は日立製作所及び日立グループ企業からの引合いがベースとなっています。日立グループ各社の持つ営業網は日本だけでなく海外を含め多くの企業とパイプを持っており、営業活動をほぼ全面的に担ってもらっています。そのため、日立コンサルティングに営業部隊はありませんし、マネージャークラスが飛び込み営業することもありません。日立グループ内部・外部の案件比率は、ほぼ半々となっています。
坂本
日立グループ内での案件開拓はどのように行うのでしょうか。
島田様
まず、良質なデリバリー実績を残すことです。営業や後工程を引き継ぐSEから、「あの人と協力したら良い仕事ができ、さらに自分の業績アップにも繋がった」と認知されるようになれば、日立グループ各社に名前が売れていきます。
そして、似た課題がクライアントにあった際に我々にお声がかかります。私自身、「この手の仕事は島田が得意らしい」と日立グループ各社に認識されたことで多くの案件を任されてきました。
坂本
グループのネットワークがあるので、マネージャークラスの方が営業に追われるケースは少ないということでしょうか。
島田様
もちろん日立グループの営業はSIやIT製品が専門ですので、コンサルティングの提案書を書き、具体的なコンサルティングサービスについて交渉するのは私たちです。そこで良い提案をしなければ仕事は受注できません。そのため、受注につながる良質な提案を行うスキルは求められます。
ただ、コンサルタントが営業活動をするようになったときに苦労するのは大抵初めのきっかけづくりです。弊社の場合は、グループ連携により、お客様との窓口や人間関係は構築済みで、ある程度案件としての姿ができているところから提案活動を始められます。
私自身も営業がそこまで得意な人間ではありませんでした。日立コンサルティングでディレクターに昇進した後、前職の上司と会った時に「島田が営業しているイメージが湧かない」と言われました。デリバリー能力にはそれなり自信はありましたが、生真面目なタイプでかつ話上手なわけでもなかったため、その方はよくここまで昇進できたなと思ったようです。日立コンサルティングではお客様との信頼関係が醸成された状態でしたので、営業経験が浅い中でも受注活動もそれなりにできるようになりました。
コンサルティング業界ではシニアマネージャークラスから営業目標が課されることが多いと思います。日立コンサルティングでは、デリバリーの実績が引合いに結び付きやすいので、案件獲得後の課題解決力に強みを持つマネージャーも昇進しやすい環境だと言えるかもしれません。
坂本
日々クライアントと向き合う日立グループの営業やエンジニアがニーズをつかみ、日立コンサルティングに案件が回ってくることで、クライアントが求める期待値とのミスマッチも少なくなるという認識でよろしいでしょうか。
島田様
そうですね。もちろん営業やSEの方がニーズや課題をすべて的確におさえてくれるというのは望み過ぎです。直接クライアントに会うと課題と認識のズレを感じるケースもなくはありません。ただ、全く初めてのクライアントにコンサルティングを行うケースと比較すれば、ミスマッチも少なくなります。
また、営業活動に使う時間も減るため、純粋にクライアントに向き合い、課題解決に割ける時間が多くなります。
「提案するソリューションの多くが他社プロダクト」のケースも
江口
候補者の方から日立グループゆえの制約があるのでは？というお声もいただきます。そこに対してはいかがですか。
島田様
クライアントには日立グループ全体でサービスを提供しているという認識です。日立という看板があるからこそ「実現可能な提案をしてくれる」という安心感を持っていただくケースが多いです。そのため、日立グループが持つナレッジやソリューションをいかに使っていくかという視点も重要です。それは制約というよりデリバリーする際の強みになっています。
ただ、日立グループとしても、お客様に成果を提示できなければ、信頼を失うことになります。そのため、無理やり日立グループにあるリソースに限定することはなく、他のベンダーで良いプロダクトやナレッジがあれば積極的に活用しています。最近のデジタル系のプロジェクトで、大半を他社プロダクトで提案しているケースもあります。
江口
提案できるクライアントに制約を感じるケースもありますか。
島田様
日立グループ内、また外部のクライアントにも製造やエネルギー、電力、通信、交通などインフラ系の企業が多く、お付き合いには確かに濃淡があります。日立の営業ルートの傾向がそのまま日立コンサルティングの受注に反映されがちな点は制約とも言えるでしょうか。
ただし、日立製作所やグループ各社において官公庁、金融、流通・サービスなどの他の業界のクライアントへのパイプもあるため、日立コンサルティング全体で特定の業界のパイプが皆無というケースはありません。
デリバリーが重要なため、マーケットやクライアントに望まれるソリューションを生み出すことも求められる
江口
先ほど「自分でソリューションを考えることが求められる」と仰っていましたが、その背景について具体的に教えていただけますか。
島田様
弊社の全体の組織規模は400人ほどです。そのため、細かなマーケット・商材ごとに、すべてのマトリックスがあり、出来合いのソリューションが用意されている訳ではありません。時には、自分たちでお客様の課題に対応するソリューションを１から作ることが必要になる場合もあります。
一方で、日立グループには多数の会社があり、多様な技術・商材を持っています。時間はかかりますが、それらのグループ企業と連携し、新たなソリューションを一緒に作り上げていくこともできる環境にあります。
坂本
実際に、ソリューション開発ができる点に魅力を感じて入社される方もいるのでしょうか。
島田様
特にマネージャー以上で他ファームから転職される方は、ソリューションを生み出すところに面白さを感じている人が多い印象です。私もかつては大手ファームにいましたが、どちらかというと決まったソリューションの導入や提案を求められてきました。仕事のやり方としては効率的なのでしょうが、面白みに欠けていると感じていました。
坂本
ソリューション化した事例についても教えていただけますか。
島田様
例えば、私の部門で、マネージャー時代に設計改革コンサルティングのサービスを立ち上げたメンバーがいます。PLMなどのITツールの導入だけではなく、お客様の設計業務をどう改善していくかという観点で立ち上げているので、コンサルティングサービスとして差別化でき、受注にも繋がっていると思います。
それ以外にも、日立製作所のSaaSサービスと連動した戦略・構想策定コンサルティングなど、日立グループのノウハウを活用したサービスを開発したメンバーもいます。私どもの事業部でも、メンバーからの提案によって、ソリューション開発のプロジェクトを立ち上げることがあります。
現場のプロジェクトをしっかり回しきれる人を求めている
江口
今後入社される方にはどのようなスキルやマインドを求めているのでしょうか。
島田様
出来合いのソリューションをただ単に入れるのではなく、お客様にお困りのことがあれば新しい取り組みや考え方で、自分のアイディアを出してお客様の期待に応えていきたい方に来ていただきたい。幅広く色々なことに興味を持って研究し、クライアント志向で動ける人が良いと思います。
加えて、期待されたことをやり遂げることができる方です。ソリューションを作っても自己満足ではなく、最終的にはひとつのプロジェクトとしてクライアントへ貢献することが求められます。
江口
御社の場合だと特にシニアコンサルタントのアッパー層やマネージャーなど即戦力層を求められていると思います。そういったタイトルの方に求められる具体的なスキルについて教えていただけますか。
島田様
案件が増えているなかで、現場のプロジェクトをしっかり回しきれる人を求めています。実際に、自分でプロジェクトの計画をある程度立てて、自律的に挑戦をしていける方が活躍して成長しています。自分で考えて自律的に動ける方や、そういう仕事がしたい方、主体的に動ける環境を求めている方にぜひ来ていただきたいです。
江口
グローバル・ビジネスコンサルティング事業部としてはいかがでしょうか。
島田様
当事業部としても、求める人材像は共通です。
私どもは、業務改革支援、ITマネジメント改革支援から、AIなどを用いたDX推進まで、あらゆるクライアントニーズに対応しているため、現職のコンサルタントに加え、ITバックグラウンドのエンジニア、設計・生産技術などのエンジニア、事業会社の企画系ポジションの方まで幅広く採用しております。
江口
ありがとうございます。最後に候補者の方にメッセージがあればお伺いできますか。
島田様
日立コンサルティングは今後さらに組織として拡大を目指しています。そのために日立グループのリソースを生かしながら、クライアントに最適なソリューションを次々と生み出していきたいと考えています。我々としては、自分のコンサルティングビジネスをつくれる人間を採用し、また育てていきたいと思っています。フリースペースも多いファームですので、新しいことにチャレンジしたい方がいればぜひご参画ください。
